Los mejores líderes saben recalentar la maquinaria corporativa

Desde hace poco más de un año me dejé contagiar del espíritu «runner». Cual Forrest Gump, un día salí corriendo y ya llevo más de 1.000 kilómetros acumulados; no soy velocista ni busco romper marcas, pero me lo gozo, sobre todo por un factor específico… los recalentamientos. Básicamente, es una buena práctica en este deporte hacer pequeños spints que le enseñen a tu cuerpo a responder cuando se necesita un esfuerzo extra.

El asunto es que la habilidad de responder al sobre-esfuerzo debe practicarse.

Es natural que los equipos de trabajo, sobre todo cuando son buenos y cohesionados, entren en zonas de confort. Al fin y al cabo, si ya todos los piñones están sincronizados y la maquinaria aceitada en su totalidad. ¿Para qué preocuparse de más?. Pues en los momentos de comodidad, es cuando se necesita hacer un sprint, revolucionar el aparato y poner a todos a ver estrellas durante un rato. Una vez terminado el sobre-esfuerzo, la siguiente vez que se requiera ya no será tan traumático, como he podido comprobar tanto en la mis carreras matutinas como en mi empresa.

Y es que en mi práctica empresarial hago esto con regularidad: sin previo aviso, recaliento la maquinaria corporativa. Una estrategia sorpresa de ventas («empaquetemos 3 productos y los ponemos al 50% pasado mañana»); producción extra («aumentaremos el tiraje tal libro en 1.000 ejemplares y produciremos 100 páginas más de contenidos»); simulacros de recuperación ante fallos catastróficos («hagamos de cuenta que nos hackearon todos los sistemas… ¿cuánto tiempo nos demoramos en recuperarnos?»); o cualquier otra estrategia en las áreas de producción, distribución o de soporte del ecosistema empresarial es válida para sacar al equipo de trabajo de zonas de confort y probar su verdadera capacidad de respuesta, ya sea sorpresa o programada con anterioridad.

Planearlo, sin embargo, no se debe hacer a la topa tolondra: las personas no están acostumbradas a estos ejercicios en donde la presión es un factor fundamental, así que debemos tener claro qué es lo que esperamos lograr, y en caso de que no se consiga, buscar correctivos para el siguiente sin entrar en cacerías de brujas o despidos masivos; de hecho, es importante evitar hacer de estos ejercicios un mecanismo de filtro de personal: si alguien demuestra poca capacidad de reacción, esta es una oportunidad para entrenarlo y descubrir cuáles pueden ser sus habilidades en casos de crisis.

Por poner unos ejemplos, ¿cómo reaccionaría su empresa en alguna de estas situaciones?

• A las 8am nuestro banco anunció que se quebró y que no podemos contar con el dinero que hay en él.
• El Gerente Operativo se ganó el baloto y llamó esta mañana desde Australia a decir que qué pena, que no volvía.
• La competencia copió nuestro principal producto y tienen el triple de nuestro presupuesto para mercadear.
• Nos hackearon y estaremos fuera del aire dos días.

Los mejores conductores de Fórmula 1 son los que saben hasta qué punto pueden revolucionar el motor, así como los mejores corredores saben hasta dónde debe llegar el sprint para que el entrenamiento no lo deje lesionado. Corporativamente, los mejores líderes son aquellos que saben hasta qué punto pueden inventarse crisis para sacar a su equipo de zonas de confort y tener bien sincronizado todo el mecanismo de gestión corporativo para cuando venga una de verdad.

Por último, no olvidemos que es un ejercicio, y que incluso Forrest Gump supo cuándo parar.

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