Desarrollando el Pensamiento Estratégico

En la estructura orgánica de mi empresa he peleado mucho con la diferenciación de cargos y salarios, de tal forma que sea lo más justo para el trabajador y ajustado a la realidad de su aporte al desarrollo de los objetivos institucionales.

En esto último encontré una epifanía hace ya un tiempo: descubrí que la realidad del aporte del director, gerente o líder a la empresa estaba ligado directamente a su capacidad de desarrollar un tipo de pensamiento distinto al que se requiere en áreas plenamente operativas: era el pensamiento estratégico.

Elevarse para ver mejor

Si se me permite la analogía, quien piensa estratégicamente es capaz de subirse a un helicóptero y ver el bosque desde la altura: desde ahí podrá ver caminos escondidos, preveer incendios y hacer un diagnóstico mucho más amplio que si se quedara en tierra.

Y esta habilidad es invaluable en la empresa: es lo más cercano a tener un brujo con una bola mágica capaz de ver el futuro. Y es que lo ven: en el área de Investigación y Desarrollo lo he visto en quienes trabajan con Big Data (el análisis de conjuntos masivos de datos que permiten inferir tendencias y calcular proyecciones); en Mercadeo y Ventas en quienes son capaces de poner metas realistas que después puedan ser disgregadas en matrices de productos, precios y plazas que realmente puedan cumplirse; en Servicio al Cliente en quienes pueden ver más allá de un indicador de gestión de satisfacción, para anticipar las necesidades de un cliente al punto que no sea necesaria su intervención, en una actitud proactiva que rara vez se encuentra.

En general, en las escalas de valor organizacional, sin duda, el desarrollo del pensamiento estratégico debería estar en el punto más alto de las prioridades.

¿Se nace o se hace?

Ahí está el quid del asunto: ambas son una realidad. He visto jóvenes empresarios y trabajadores que gozan de esta rara virtud. De alguna forma que ni ellos pueden explicar, preveen algo que a nadie se le ha ocurrido, encuentran un patrón invisible para los demás, y no es raro que dejen confundidos a todos en la reunión con cara de «¿y a este cómo se le ocurren estas cosas?».

Pero hay otros que lo logran a través del ejercicio juicioso del análisis y el «subirse al helicóptero» a ver lo que no es posible desde el suelo. Siguiendo con mi analogía del bosque, al estar a ras de tierra vemos grandes troncos, enredados caminos (si es que hay uno), ramas y vegetación frondosa. Todo eso desaparece al elevarnos y subir más a allá de las copas de los árboles: de pronto aparece un camino que no habíamos visto, un peligro cercano camuflado en el follaje o un necesario y aliviador oasis a solo unos metros.

En la realidad institucional, y para los gerentes de ventas y mercadeo, consiste en ver desde la meta de ventas cuáles mecanismos permitirán alcanzarla; en áreas de gestión y operativas es más importante encontrar un patrón en la eficiencia asertiva y la utilización óptima de recursos; en tecnología, no tengo la menor duda, montar al usuario y al resultado final esperado en el helicóptero y ver desde ahí la distancia desde el punto inicial al esperado oasis; y así, en general, cada área de la organización necesita una dosis de pensamiento estratégico que alivie su carga y mejore la gestión.

Una noticia buena y una mala

La buena noticia es que una vez se desarrolla este tipo de visión corporativa, los resultados se ven casi de inmediato. La mala es que encontrar patrones, diferenciar lo urgente de lo importante, desarrollar habilidades predictivas, enfocar los resultados causales de las correlaciones, meterle creatividad y priorizar sin meter la pata (en la menor cantidad de ocasiones posible) requiere de mucho trabajo (si no ha nacido con ellas) y un ambiente corporativo que permita su desarrollo.

Con ello, en la jerarquía institucional ya no será tan difícil encontrar su lugar, y subir en ella será orgánico y natural. Por lo menos en la mía.

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