coaching

15 Sep 2017

El costo de la ignorancia y/o la mezquindad en temas laborales [Hilo]

En mi cuenta de twitter, a propósito de un tema laboral que estábamos tratando en Actualícese, hice un hilo sobre la responsabilidad de los empresarios en temas laborales…

Empezó así…

Y siguió así (tal cual quedaron en los 140 caracteres):

Si un contrato (así sea verbal) tiene subordinación, remuneración y prestación personal es laboral y ya. Darle vueltas es exponerse a demandas (justas).

Por ejemplo, si una empleada está embarazada, hay que saber qué se le puede exigir. No solo es lo justo y humano, sino lo responsable empresarialmente.

Cualquier «conejo» que se le haga a unas vacaciones, unas cesantías, un pago de pensiones será cobrado en un juzgado, tenga la seguridad.

El asunto no solo es moral: es jugar el juego empresarial como debe ser. Si no tiene plata para pagar prestaciones, replantee el negocio.

La ley supone (como debe) mala fe del empleador, porque somos los dueños del medio de producción y contamos (se supone) con el conocimiento.

El mensaje es claro: a los empresarios nos deberían poner a recitar el código laboral de memoria. Si lo rompemos, es porque queremos multas.

Abusar de una relación laboral (así le digamos «contrato de servicios») es mezquindad o ignorancia. Ambas se pagan, y bien caro.

Los errores «de buena fe» en una liquidación de un contrato también cuestan. Si no hubo mezquindad, hubo ignorancia. Igual se paga.

Si es empleador y ya metió la pata, busque un arreglo. Un «mea culpa» a tiempo sale más barato, y podrá dormir mejor.

«Susana, metí la pata en tu liquidación hace un año. Te debo un millón. No lo tengo completo ahora, pero vení y conversamos».

«Fulanito,estos meses de nuestro contrato x servicios han tenido características laborales.Hablemos para compensar lo de ley y arreglar eso»

Arreglar las metidas de pata en contratos laborales y/o de servicios es mucho más barato. Las sanciones laborales son las más caras que hay.

Es mucho el riesgo económico de las relaciones laborales y por servicios mal manejadas. Pero es una cuestión ética también.

Hacer empresa viene con el «riesgo moral» planteado por Adam Smith. La ley es el límite, si no se quiere hablar de ética. Como sea, cumplir.

Premisa: todo papayazo que sea demandable, será demandado.
Actuar bien no es solo moralmente imperioso, sino lo empresarialmente responsable

 

El hilo completo está aquí.

Treasure chest sinking in water. Image shot 2010. Exact date unknown.

2 Ago 2017

El Costo Hundido (o del por qué deberíamos ser más animales tomando decisiones)

Resulta que no nos arriesgamos a tomar decisiones tanto por el futuro que esperamos, sino por el pasado de cargamos.

Y este fenómeno tiene nombre: la falacia del Costo Hundido.

Es la falacia que nos hace quedarnos tres horas sentados viendo una película a pesar de que desde la primera media hora sabíamos que era mala. «¿Cómo me voy a ir si ya pagué por las entradas y llevo invertida media hora de mi vida sopor-tándola?» (el guión es a propósito).

Es la misma rutina mental que no nos deja despedir a ese empleado que no da resultados a pesar de que lo escogimos por su extraordinario potencial, porque quedaríamos mal con el jefe ya que su contratación fue nuestra responsabilidad, y además llevamos tres meses entrenándolo («pero jefe, seguro que algún día…»).

Es la que nos hace insistir en seguir pagando una campaña muy cara en un producto que no se vende.

La que no nos deja cambiar de carro a pesar de (y debido a) todas las reparaciones que le hemos hecho.

La que no nos deja tomar decisiones arriesgadas.

La que no nos deja decidir.

La razón  por la que los animales no sufren de la parálisis por análisis y se lanzan a lo que quieren, ya que a los humanos nos pesa más el miedo a perder que las ganas de ganar.

Algunas veces deberíamos poder ser más animales, y permitirnos dejarnos llevar por el futuro sin las cadenas (mentales) del pasado.

Mucha veces, ignorar el costo hundido es el camino.

Notas:

  • El término «Costo hundido» me parece horriblemente literal. Debería haber un nombre mejor en español, como «Costo Asumido» o «Costo Irreversible». Se reciben mejores traducciones. 
  • Más información sobre el Costo Hundido.

10 Abr 2016

Ya estamos como creciditos, ¿no?

Quienes tenemos la obligación de liderar grupos de trabajo debemos buscar la mejor forma de integrarlos con la mejor gente posible; y la mejor gente, como regla general, le gusta interactuar con personas de igual o mejor calibre para así hacer del trabajo un proceso de mejoramiento profesional continuo. Piénselo como un equipo de fútbol: a ningún jugador le conviene que alguno de sus compañeros sea un tronco que no pueda concretar un pase, hacer un gol después de una jugada colectiva, o tapar un tiro fácil echando por la borda los esfuerzos de todo el conjunto. Pero todos son felices y se benefician de alguien que sabe jugar en equipo, y que tenga una dosis de talento individual que le granjee la admiración de los demás. Ya que estoy en ejemplos, pensemos en Keith Richards, el guitarrista de Rolling Stones. Aunque es una leyenda, no son sus ganas de protagonismo lo que lo ha destacado: es su capacidad de darle cohesión al grupo, razón por la cual muchos podrían nombrar a Mick Jagger (el vocalista) y pocos a Keith. Pero eso no le importa.

El punto está, justamente, en la capacidad de ser parte de un conjunto, y para ello hay un componente fundamental que no he mencionado: la madurez. No han sido pocas las ocasiones que he visto cómo se desmoronan proyectos por la inmadurez de uno o varios de sus miembros. Y es que la definición en el ámbito corporativo de «ser adulto» tiene unos componentes adicionales a los que se requieren en la vida regular: aunque en nuestra casa estamos en pleno derecho de hacer exigibles ciertas cosas (las camisas deben ordenarse por colores o que las medias nonas deben ser incineradas, por ejemplo), en la empresa no puede ser así.

Por ello presento esta lista corta de «lista de chequeo para comportamiento adulto corporativo» con la plena seguridad que está incompleta, o que añadí algún ítem por algún trauma empresarial de mi juventud. Veamos:

Los adultos saben discutir con altura, pero no le huyen a la controversia. Si hay que defender una posición, se espera de cualquier empleado que salga a hacerlo sin miedo. Hay que recordar que la posición que quiere defender no es la suya, sino la de un interés empresarial que merece ser discutido. Por ello, una persona madura entiende que al entrar en una confrontación lo hace no como una querella personal, sino como una contraposición a algo que siente que puede ser mejor o que esté afectando los intereses de la empresa. Pero ojo, el ser adulto también es reconocer el tono de una conversación. Personalmente, no me preocupa que haya agitación y apasionamiento, mientras no haya grosería o tonos altaneros, que es justamente en donde se ve la madurez de alguien. Si podemos recibir un «estás equivocado, y esta pelea la perdiste por estos argumentos que te estoy presentando», felicitaciones, ya estás crecidito. Y eso justamente me lleva a…

Un adulto no se toma las cosas empresariales como personales. Sí, queremos que amen la empresa. Queremos que la defiendan. Queremos que sean apasionados y sientan como el derrotero empresarial se confunda con el personal. Pero no queremos el drama innecesario de las reacciones sobredimensionadas cuando una meta no se alcanza, o cuando se recibe un llamado de atención, o se toma una decisión con la cual no se está de acuerdo. Aquí la vieja frase de El Padrino «no es personal, son negocios» es relevante. No tanto como para dejarle un caballo muerto debajo de las sábanas (perdón si le arruino la película a alguien), pero sí como para evitar sobreactuarse ante una adversidad empresarial. Los directivos les encantan las soluciones, no el drama.

Una persona madura es capaz de negociar bien sus incentivos. Negociar un aumento es un dolor de cabeza espantoso, y la anticipación a la reunión en donde se hará la solicitud (o el «enviar» al correo de pedido) seguro ha infartado a más de uno. Un tip: los adultos hacen planes. Deje los pañales en la casa y enfréntese a su jefe con un plan claro en el cual, basado en su trabajo y su rendimiento, la empresa gane más. «Probemos dos meses con un bono extraordinario por este plan que le traigo, y si lo cumplo, me lo deja permanente». Con este discurso me llegó un empleado hace poco y quedé atónito. A mis ojos tenía como 12 años, pero negoció mejor que un cincuentón. Bárbaro.

La adultez en la empresa también se ve reflejada en otros aspectos, que la falta de espacio me impiden profundizar. Por ejemplo, la generosidad, la tolerancia, la facilidad para asumir culpas y responsabilidades son algunas de ellas, pero creo que la idea está clara: si queremos crecer, primero debemos crecer.

Juan Fernando Zuluaga C.

6 Dic 2015

Ecosistemas de Cooperación – Charla con Nice Network, Diciembre 2015

El pasado 5 de Diciembre mis amigos de Nice Network me extendieron su amable invitación a hacer una charla informal sobre Ecosistemas de Cooperación. La pregunta que debíamos abordar con este grupo de emprendedores era ¿cómo aprender a trabajar en comunidad?… ¿qué pasaría si algunos esfuerzos pudieran ser compartidos? nice network - comunidades colaborativas

Aunque no puedo transcribir mi charla aquí, compartiré algunas de las notas que le dieron estructura al conversatorio…

  • La humanidad antes vivía ebria… el gran sigo de la iluminación del conocimiento (Europa, s. XVII) pasó de la cultura del  vino y cerveza al café y el té con la apertura del Grand Café en 1652. Ahí empezamos a compartir ideas y mejorarlas. A colaborar.
  • El epítome del hombre pensante es El Pensador de Rodin. Ya no: ahora el ícono del pensamiento es una sala llena de gente rayando paredes y discutiendo. No como en un pabellón psiquiátrico, no… como en una sala de juntas moderna.
  • Hice tres propuestas para darle un norte al trabajo en grupo…
    • Ser idealistas y crear hacia una meta común.
    • Ser rentabilistas para generar a cada miembro, cada sesión o cada que se pueda, un proyecto que le genere beneficios y que la comunidad le pueda ayudar a impulsar.
    • Conformar un Think-Tank para ideas de emprendimiento, con una bolsa común de proyectos de cual cada emprendedor (o una asociación natural de ellos) saque una idea y la rentabilice.
  • Enfaticé mucho el tema de la confianza y la credibilidad, como requisitos para que una comunidad coopere. E insistí con mi estadística: el 87% de la gente es buena.
  • Atacar un proyecto también puede ser una forma de cooperar. Ahí hablé de la creación de «Red Teams» que permitan filtrar ideas. La premisa es que si todos estamos de acuerdo en una idea, puede que algo se nos esté pasando por alto.

En fin… fue un rato muy constructivo y divertido.

Aquí dejo algunas de las fotos del evento… y advierto: regularmente atiendo estas invitaciones muy encorbatado y majo, pero el tono de este encuentro era casual, lo que pueden notar en la galería en Facebook del evento.

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gossip

2 Sep 2015

La Fábula de los Tres Filtros (o del chisme en el entorno laboral)

Creo que todos podemos estar de acuerdo en que pasamos casi el mismo tiempo con nuestros compañeros de trabajo que con nuestra familia. Y si de vez en cuando tenemos problemas con hermanos, esposas e hijos, tan cercanos que son, ¿no es obvio que esto también pase en nuestro entorno laboral?

Por ello no soy proclive a escuchar chismes y rumores, y menos actuar ante ellos. Somos humanos y eventualmente metemos la pata, sobre todo en situaciones de tensión laboral. Así que si la situación no luce grave, es bueno aplicar la prueba de los Tres Filtros, que leí alguna vez.

La fábula va mas o menos así…

Un día alguien fue a hablarle al gran sabio, y le dijo:

  • ¿Sabes lo que acabo de oír sobre tu amigo?
  • Un momento –respondió el sabio– antes de que me lo cuentes, me gustaría hacerte una prueba: la de los Tres Filtros.
  • ¿Los Tres Filtros?
  • Sí, –continuó el sabio– antes de contar cualquier cosa sobre los otros, es bueno tomar el tiempo de filtrar lo que se quiere decir. Lo llamo la prueba de los Tres Filtros. El primer Filtro es LA VERDAD. ¿Has comprobado si lo que me dices es verdad?
  • No… solo sé lo que he oído hablar…
  • Muy bien, así que no sabes si es la verdad. Continuamos con el segundo filtro, el de LA BONDAD. ¿Lo que quieres decir sobre mi amigo, es algo bueno?
  • ¡Ah no! ¡Por el contrario!
  • Entonces,–continuó el sabio– quieres contarme cosas malas acerca de él y ni siquiera estás seguro de su veracidad. Tal vez aún puedes pasar la prueba, sigue estando el tercer filtro, el de LA UTILIDAD. ¿Es útil que yo sepa lo que me vienes a contar de mi amigo?
  • No, no mucho.
  • Entonces –concluyó el sabio– si lo que quieres contarme no es ni cierto, ni bueno, ni útil, ¿por qué quieres contármelo?

Pensándolo bien, esta fábula sirve para todo en la vida, ¿no?

19 Ago 2015

Del mal vino, Nirvana y los «expertos en negocios»

En el paquete de todo adulto contemporáneo se puede encontrar tenis para trotar, dieta vegana-vegetariana-frutívora, bicicleta para el fin de semana, meditación y cava de vinos. En esta última onda me sumergí (literalmente): catas, lanzamientos, suscripciones, y un largo etcétera que me dejó muy, muy frustrado. Después de muchas noches «estudiando» los frutos de la enología, a duras penas lograba saber si un vino era tinto o blanco. Y eso.

Lo caro sale caro

“los expertos en vino tampoco pueden reconocer un vino barato de uno caro”

Pero jamás pude distinguir un vino barato de uno caro. Así que lo único que podía hacer era confiar en los expertos, y someter mi incauta billetera a su criterio. Obviamente, entre más caro era y mejor evaluado era por dichos «expertos», más sentía que me debía gustar. Afortunadamente, existe gente como Robin Goldstein, quien puso a prueba a varios connoisseurs usando muchas técnicas, para lograr un solo resultado: los expertos en vino tampoco pueden reconocer un vino barato de uno caro. Goldstein llevó su teoría al extremo: creó un restaurante ficticio con el cual ganó un Premio a la Excelencia con vinos que habían sido rechazados en años anteriores por parte de la misma organización que le dio el galardón. Solo les hizo un cambio: les subió dramáticamente el precio. Los «expertos» sucumbieron a la percepción inicial de «si es caro debe ser bueno» y no pudieron reconocer los vinos que calificaron mal solo unos meses atrás.

Mi tema, para ser sincero, no es el vino. El asunto es que así como esos conocedores del vino, existen muchos jurados de-facto de ideas ajenas, o guías de emprendedores que piensan tener la verdad revelada sobre las ideas de negocio, y muy posiblemente terminen matando buenas ideas simplemente por rendirse a percepciones distintas al producto mismo.

Aprender a aprender

“si a alguien ha ido bien es porque hubo una dosis de talento, suerte y trabajo que se combinó en distintas proporciones”

El truco aquí es aprender a aprender de los que se llaman «expertos». Escuchar más lo que NO se debe hacer que sus «rutas seguras al éxito», que son un cliché mentiroso. Entender que si a alguien ha ido bien es porque hubo una dosis de talento, suerte y trabajo que se combinó en distintas proporciones. Aprender a aprender de los expertos debe incluir también entender su proceso, más que el inicio o el fin. Por ejemplo, entender que a Bill Gates no se le aparecieron todos esos millones por un conjuro mágico, sino porque dedicó miles de horas a programar en uno de los únicos tres computadores disponibles en Lakeside hasta que visualizó una idea que lo llevó hasta donde sabemos. En ese proceso tomó decisiones e hizo virajes que no estaban en los libros de negocio hasta ese momento. Bajo esa lógica, ¿por qué el ingrediente del éxito de un nuevo emprendedor debería estar escrito? ¿dónde queda entonces la innovación?

Dave Grohl, quien fue el baterista de Nirvana y ahora es líder de Foo Fighters, la tiene más clara que muchos expertos en negocios cuando habló acerca de los muchachos que eran rechazados en American Idol o La Voz: «¡Están destruyendo la próxima generación de músicos!, los músicos deben ir a comprar una batería hecha trizas, llevarla a su garaje y tocarla, y traer amigos que toquen igual de mal. Tocarán, se lo pasaran increíblemente bien y de repente se convertirán en Nirvana».

Ese es el camino: una buena idea, un poco de rock, un buen vino y de fondo, muy al fondo, casi que sin que se alcance a escuchar, el consejo de algún experto.

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19 Feb 2015

Los mejores líderes saben recalentar la maquinaria corporativa

Desde hace poco más de un año me dejé contagiar del espíritu «runner». Cual Forrest Gump, un día salí corriendo y ya llevo más de 1.000 kilómetros acumulados; no soy velocista ni busco romper marcas, pero me lo gozo, sobre todo por un factor específico… los recalentamientos. Básicamente, es una buena práctica en este deporte hacer pequeños «piques» que le enseñen a tu cuerpo a responder cuando se necesita un esfuerzo extra; el asunto es que esta habilidad de responder al sobre-esfuerzo debe practicarse.

“en los momentos de comodidad, es cuando se necesita hacer un pique, revolucionar el aparato y poner a todos a ver estrellas durante un rato”

Es natural que los equipos de trabajo, sobre todo cuando son buenos y cohesionados, entren en zonas de confort: ya todos los piñones están sincronizados y la maquinaria aceitada en su totalidad. ¿Para qué preocuparse de más?. Pues en los momentos de comodidad, es cuando se necesita hacer un pique, revolucionar el aparato y poner a todos a ver estrellas durante un rato. Una vez terminado el sobre-esfuerzo, la siguiente vez que se requiera ya no será tan traumático, como he podido comprobar tanto en la mis carreras matutinas como en mi empresa.

Y es que en mi práctica empresarial hago esto con regularidad: sin previo aviso, recaliento la maquinaria corporativa. Una estrategia sorpresa de ventas («empaquetemos 3 productos y los ponemos al 50% pasado mañana»); producción extra («aumentaremos el tiraje tal libro en 1.000 ejemplares y produciremos 100 páginas más de contenidos»); simulacros de recuperación ante fallos catastróficos («hagamos de cuenta que nos hackearon todos los sistemas… ¿cuánto tiempo nos demoramos en recuperarnos?»); o cualquier otra estrategia en las áreas de producción, distribución o de soporte del ecosistema empresarial es válida para sacar al equipo de trabajo de zonas de confort y probar su verdadera capacidad de respuesta, ya sea sorpresa o programada con anterioridad.

“debemos tener claro qué es lo que esperamos lograr, y en caso de que no se consiga, buscar correctivos”

Planearlo, sin embargo, no se debe hacer a la topa tolondra: las personas no están acostumbradas a estos ejercicios en donde la presión es un factor fundamental, así que debemos tener claro qué es lo que esperamos lograr, y en caso de que no se consiga, buscar correctivos para el siguiente sin entrar en cacerías de brujas o despidos masivos; de hecho, es importante evitar hacer de estos ejercicios un mecanismo de filtro de personal. Si alguien demuestra poca capacidad de reacción, esta es una oportunidad para entrenarlo y descubrir cuáles pueden ser sus habilidades en casos de crisis.

Por poner unos ejemplos, ¿cómo reaccionaría su empresa en alguna de estas situaciones?

  • A las 8am nuestro banco anunció que se quebró y que no podemos contar con el dinero que hay en él.
  • El Gerente Operativo se ganó el baloto y llamó esta mañana desde Australia a decir que qué pena, que no volvía.
  • La competencia copió nuestro principal producto y tienen el triple de nuestro presupuesto para mercadear.
  • Nos hackearon y estaremos fuera del aire dos días.
“los mejores líderes son aquellos que saber hasta qué punto pueden inventarse crisis para sacar a su equipo de zonas de confort”

Los mejores conductores de Fórmula 1 son los que saben hasta qué punto pueden revolucionar el motor, así como los mejores corredores saben hasta dónde debe llegar el «pique» para que el entrenamiento no lo deje lesionado. Corporativamente, los mejores líderes son aquellos que saber hasta qué punto pueden inventarse crisis para sacar a su equipo de zonas de confort y tener bien sincronizado todo el mecanismo de gestión corporativo para cuando venga una de verdad.

Por último, no olvidemos que es un ejercicio, y que incluso Forrest Gump supo cuándo parar.

16 Oct 2014

Ponencia para el Congreso Internacional de la Contaduría Pública

En el marco del Primer Congreso Internacional de la Contaduría Pública, en Pereira, Colombia, me invitaron a hacer una ponencia sobre el futuro de la educación del Contador Público. Esta fue la ponencia… y abajo, la transcripción.

Transcripción

 

En actualicese.com hemos estado luchando en los últimos 14 años con la difícil tarea de darle sentido al proceso de formación, desarrollo y capacitación del Contador Público; pero nuestra perspectiva no está tan ligada a la estructura académica que corresponde a procesos formales de capacitación profesional como el que se desarrolla en los entornos universitarios, sino a lo que requiere el Contador Público en su día a día; eso hace que en nuestra experiencia estemos más cercanos al desarrollo de capacidades específicas del entorno empresarial, para lo cual debemos entregar conocimiento y entrenar las habilidades técnicas y funcionales del profesional. Por ello, encuentro muy relevante los tópicos respecto al entrenamiento en capacidades tecnológicas del Contador Público.

La IFAC dice que el Contador debe tener competencias tecnológicas

Pero entremos en materia: en el documento sobre las Normas Internacionales de Formación en Contaduría de la IFAC, en el punto 8 de la IES número 2, dice textualmente que el componente de la tecnología de la información que debe integrarse en los contenidos de los programas de formación profesional en Contaduría debe incluir un conocimiento general y de control de las tecnologías de la información y deben desarrollarse competencias en el control y uso de dichas tecnologías; además, recalca la IFAC que también se debe incluir una mezcla de las competencias correspondientes a las funciones gerenciales, de evaluación y de diseño de los sistemas de información.

“Cualquier formación en tecnologías de punta impartida en las aulas acabará estando desactualizada al momento de que el profesional la aplique en su trabajo del día a día”

Es claro que este enfoque es correcto, pero que debe ser mucho más específico al momento de la generación de un plan de formación que genere una sólida estructura sobre la cual se pueda capacitar y actualizar al profesional, porque todos sabemos que la tecnología cambia a mucha más velocidad de lo que alcanza alguien a actualizarse. Cualquier formación en tecnologías de punta impartida en las aulas acabará estando desactualizada al momento de que el profesional la aplique en su trabajo del día a día.

En la revisión de este estándar que será efectivo a partir del primero de Julio de 2015, ya disponible en la página de la IFAC, se resalta que las competencias técnicas de un contador deben incluir las competencias para elaborar reportes financieros, administración y management, tributación, aseguramiento y auditoría, gobierno corporativo, gestión de riesgos, control interno, normatividad y regulaciones, economía, estrategias de negocios y tecnologías de información.

En este último punto, que es el tema que estoy tratando, la IFAC no termina ahí: indica que el Contador Público debe estar formado en tres puntos específicos…

1. El CP debe estar formado en análisis y evaluación de Tecnologías de la Información

“para uno saber si algo es adecuado, debe tener un profundo conocimiento de los procesos del negocio y la forma como deben estar modelados”

El primero, debe poder analizar si los controles de las tecnologías de la información y las aplicaciones corporativas son adecuados. Ojo con esto: para uno saber si algo es adecuado, debe tener un profundo conocimiento de los procesos del negocio y la forma como deben estar modelados para que el sistema contable, el ERP, los CRM o cualquiera de los programas que se encargan de controlar la actividad de la empresa estén acordes a ellos. Esto es muy importante: la IFAC no aspira a que el contador solo sepa en qué consisten esos sistemas, sino que además de saber, conozca en profundidad cómo se unen ellos con el día a día de la empresa, con los tornillos y los engranajes.

2. También debe poder explicar el alcance las aplicaciones corporativas

En segundo lugar, la revisión para el 2015 de la Norma Internacional de Formación número 2 pide que el Contador Público pueda explicar cómo dichas aplicaciones corporativas contribuyen al análisis de datos y la toma de decisiones dentro de la empresa. Si logramos formar Contadores con este perfil, señoras y señores, estamos dando un gigante paso hacia la consolidación del Contador Público como un consultor de primer nivel en la jerarquía empresarial, sacándonos de la tradicional teneduría de libros y de la gestión de relaciones con el sector gobierno, que es un papel mínimo para las posibilidades que realmente tenemos como profesionales.

“con esto pondremos al profesional de la Contaduría en el lugar que se merece en la jerarquía organizacional”

Esto es importante: en el momento en que el contador público esté en capacidad de hacer una evaluación certera del flujo de datos de una organización y la forma como dichos datos puedan ser tratados como insumo para la toma de decisiones, no sólo estaremos dando un paso gigante hacia la automatización de las labores del día a día que tiene como consecuencia muy deseable que se pueda dedicar más tiempo a agregar valor a los procesos de decisión en las direcciones y la gerencia, sino que con esto pondremos al profesional de la Contaduría en el lugar que se merece en la jerarquía organizacional.

3. … y debe poder tomar decisiones basado en Business Analytics

Por último, resalta la IFAC en el tercer punto sobre las Tecnologías de la Información que debe dominar el Contador Público que este debe poder tomar decisiones de negocios basado en datos de Business Analytics, que en términos simples es el compendio de información sobre el estado del negocio, del entorno y de nuestra relación con él, además del necesario benchmarking para saber si los indicadores de gestión empresarial corresponden a los de empresas similares del mismo sector, algo que está disponible mediante numerosas herramientas online ya existentes pero que pocas empresas usan, ya que para poder hacerlo se requiere una contabilidad ordenada, que siga los estándares para poder implementar criterios de comparabilidad.

“Ya Excel y sus sumas no es lo único que usamos: ya estamos usando prinicipios de Business Analytics y Data Warehousing”

Todo lo anterior recalca la importancia de la formación en tecnologías de información al Contador, y la razón es obvia: estamos en el siglo XXI, por Dios, y no podemos pensar que seguiremos haciendo nuestro trabajo sin contar con las herramientas avanzadas que ya se están volviendo más asequibles y más baratas. Ya más y más universidades están empezando a formar profesionales en línea, y desde el sector privado, más específicamente en las casas de software, se están preocupando por mantener actualizados a los contadores a través de internet. Ya Excel y sus sumas no es lo único que usamos: ya estamos usando prinicipios de Business Analytics y Data Warehousing cuando interactuamos con sistemas que nos arrojan tanto información tributaria para la administración de impuestos, como Estados Financieros y Balances para la alta gerencia.

En actualicese.com hemos sido testigos de que el profesional de las áreas financieras y económicas más cercano a la tecnología es el Contador Público: los sistemas de información que usamos en el día a día requieren de nosotros tener computadores de última generación; la misma dinámica de actualización del caos tributario que tiene nuestro país nos obliga a capacitarnos en línea, ya que no tenemos tiempo de ir a todos los eventos que todos los días se producen. De hecho, si un Contador Público fuera a todos los eventos de actualización profesional que debiera ir en el transcurso del año para mantenerse al día en la cambiante normatividad de nuestro país, tendría que invertir un promedio de 14 millones de pesos y 35 días hábiles por año… ¿quien tiene tanto tiempo y tanto dinero?

Por eso la actualización de las competencias profesionales del Contador Público, supremamente necesaria para su ejercicio profesional, se hace mejor en línea.

Mis dos granitos de arena para esta discusión: uno sobre el qué, y otro sobre el cómo estamos llevando los procesos de formación del Contador Público.

¿Debería saber el contador acerca de principios de programación?

“aprender a programar es aprender a pensar”

En este momento hay un movimiento liderado por Bill Gates, Mark Zuckerberg (el dueño de Facebook) y otros pioneros del mundo digital en donde estuvo también Steve Jobs, el genio detrás de Apple. Dicho movimiento propende por la enseñanza, desde las aulas de educación básica, de fundamentos de programación, bajo un supuesto simple: aprender a programar es aprender a pensar. Creo que tienen razón: los Contadores Públicos deberían tener una formación básica en programación, porque estoy convencido que el profesional de la contaduría tiene en su estructura cognitiva una afinidad clara con los fundamentos algorítmicos.

La respuesta es sí… por:

Y creo que Supermán quedaría en pañales al lado de un profesional contable que sepa de programación, por tres razones básicas:

Primera: el contador aprenderá a resolver las cosas más ágilmente.

Gran parte de la información en las empresas están almacenados en sendas bases de datos, de las cuales para extraer cifras sólo es posible a través de los reportes estándar del software instalado. Algunos informes no son tan obvios, y requieren filtros y conexiones internas que no son fáciles de procesar. La solución típica es exportar sábanas de datos en hojas en excel y trabajar durante horas depurando estos informes. Con ciertos conocimientos de algoritmia, extraer información de las bases de datos corporativas será mucho más fácil y hará mucho más ágil nuestro trabajo: Excel es una maravilla, y soy su mayor defensor (he dicho antes que “en Microsoft a los inteligentes los mandan a hacer Excel y a los tontos a hacer el software que instala impresoras”), pero si sabemos cómo pedir al Ingeniero de Sistemas cierta información basados en sentencias algorítmicas y un poquitín de SQL (que es el lenguaje usado para interactuar con bases de datos), el Contador Público será el nuevo superhéroe en la empresa actual.

Segunda: pensar algorítmicamente permite ver TODO más claramente

“La combinación algoritmia + pensamiento contable es absolutamente ganadora, no tengo la menor duda”

El pensamiento algorítmico es una disciplina que se puede adquirir con tiempo, pero paga su recompensa en la capacidad de resolución de problemas de mediana y alta complejidad con relativa facilidad. Este tipo de estructura mental no es ajena a los profesionales de las áreas contables, de quien sus labores exigen un mínimo de orden y lógica. Y además, es divertido. He visto ejemplos de Contadores Públicos gomosos de la programación, que cuando abordan un problema, digamos, tributario, desde una perspectiva algorítmica encuentran soluciones que otros tardan más en encontrar. Además, no hay que dejar de lado las habilidades inherentes a la profesión contable: la atención por los detalles y el olfato auditor hacen una combinación envidiable cuando se mezcla con el quehacer tecnológico. La combinación algoritmia + pensamiento contable es absolutamente ganadora, no tengo la menor duda.

Tercero: eleva el nivel de la conversación corporativa…

…y convierte al Contador Público en consultor, que es lo que al fin y al cabo quiere lograr la IFAC con las Normas Internacionales de Formación que discutimos hoy.

En las disciplinas administrativas es bien sabido que quien sobresale no necesariamente es el que más sabe, sino quien aporta más soluciones. Pareciera que es la misma cosa, pero no lo es, y todos lo hemos vivido: ¿cuántas veces hemos tenido la solución a un problema en nuestra cabeza, pero por no saber expresarla o estucturarla se queda ahí?

¿En cuántas ocasiones el entender las cifras, los balances , los estados de resultados y el delgado filamento que compone las finanzas de la empresa ha dejado de traducirse en propuestas claras de desarrollo de negocios por el simple hecho de que no podemos acceder a las minucias y el detalle de las operaciones que residen en la toda-conocedora bodega de datos corporativa?

Dar con estos datos y con esta información no se puede hacer sin un conocimiento profundo de las información de la empresa, que no siempre está bien expresada en los reportes contables, sino que provienen de otra realidad que el mismo Contador Público está en capacidad de mostrar, y que lo hará mucho más eficientemente si con sus recién ganadas habilidades programacionales extrae la información sin necesidad de esperar a que el departamento técnico se digne escuchar sus súplicas.

En resumen, sobre mi primer granito de arena:

“La algoritmia y la programación son experticias complejas, pero extremadamente útiles, y son compatibles al 100% con el pensamiento contable”

La algoritmia y la programación son experticias complejas, pero extremadamente útiles, y son compatibles al 100% con el pensamiento contable, por lo que no creo que un profesional de esta área tenga dificultades abordando su aprendizaje. Las universidades deberían evaluar con seriedad incluir una cátedra de introducción a la programación algorítmica como parte de sus programas de formación en competencias tecnológicas del Contador Público.

Mi segundo granito de arena tiene que ver con la forma como nos estamos formando.

“¿qué es más fácil? ¿Que el contador destine más dinero para educarse o que la educación sea más barata?”

Como dije antes, no todos tenemos ni el tiempo ni el dinero para poder formarnos ni actualizarnos: el Contador Público colombiano gasta, según un estudio que hicimos en actualicese.com hace unos pocos meses, un 1% de sus ingresos anuales en actualización profesional. Eso dista muchísimo de ser un presupuesto serio que permita un cambio real en las perspectivas de futuro de cualquier profesional: se necesita cinco veces esa cantidad para cubrir las necesidades mínimas de formación que mejore realmente su nivel de ingresos. Aquí entonces la pregunta es… ¿qué es más fácil? ¿Que el contador destine más dinero para educarse o que la educación sea más barata?

La educación pareciera que, como muchos otros ítems de nuestra canasta de consumo, se rige por el principio que une a la calidad con el precio. Entre más barato, menor calidad. Pero no nos dejemos engañar, porque los factores que encarecen la educación de calidad no están necesariamente en el contenido sino en la forma como se imparte. Un profesor con un máster o con un PHD, es muy caro cuando lo ponemos a dictar clases a 30 personas. ¿Que pasaría si lo hiciera a 300?

Thomas Friedman, ganador en tres ocasiones del premio Pullitzer, decía que según sus investigaciones que «Las grandes rupturas suceden cuando lo que de repente está disponible se encuentra con algo que se necesita desesperadamente«.

Ya vimos lo que se necesita desesperadamente: educación de calidad, pero barata.

Si las grandes rupturas y las revoluciones en un campo específico se dan cuando lo que se necesita desesperadamente se encuentra con lo que justo ahora se vuelve disponible, estamos a punto de ver una revolución de la educación. ¿Por qué? Porque llegaron los MOOCS, los Massive Online Open Courses, que traducen Cursos Abiertos Masivos En Línea, que no solamente están siendo implementados entusiastamente por las Universidades más prestigiosas, como Standford y Harvard, sino que están generando ganancias inesperadas.

Ustedes me dirían, ¿cómo puede ser que dejar los contenidos de los cursos disponibles, gratuitamente, a través de Internet genere ganancias?

“las personas no solo pagan por los contenidos, sino por el prestigio de quien le certifica”

Muy simple: porque las personas no solo pagan por los contenidos, sino por el prestigio de quien le certifica. Las universidades que mencioné tienen a grandes profesores, muy prestigiosos, dando cursos a 500 personas en promedio en este tipo de formatos, en donde los costos de infraestructura como ladrillos, aire acondicionado y videoproyectores han sido reemplazados por ancho de banda en Internet y honorarios generosos para los profesores. Con costos mucho menores, la Universidad gana al certificar en los conocimientos impartidos con sendas evaluaciones y muchos menos horas presenciales. Un gana y gana para el estudiante y para la universidad.

Ahora, este esquema aún tiene inconvenientes: solo el 15% de quienes se inscriben a estos cursos terminan graduándose, lo cual es una tasa de deserción muy alta, pero que ha venido mejorando consistentemente con el paso de los años.

Otro factor interesante es que quienes se inclinan más a tomar este tipo de modalidad son quienes ya han tenido la experiencia de tomar cursos presenciales de pregrado. Por ello, la experiencia a nivel mundial con los MOOCs, o Cursos Abiertos Masivos En Línea, indicaría que deberíamos iniciar dando cursos de postgrado, maestrías, diplomados y especializaciones antes de zambullirnos en este esquema con los cursos de pregrado.

Ya este camino está siendo recorrido, y las tendencias de este tipo, aunque se tardan, nos van a llegar tarde o temprano. Ese es mi llamado el día de hoy: acojamos las MOOC, porque estas nuevas tecnologías nos permitirán dar más cobertura con mejores condiciones a los profesionales de la Contaduría.

Finalizo entonces: es muy, muy importante que involucremos las cuestiones tecnológicas en la formación del Contador Público, y en el espíritu de lo que han impartido las Normas Internacionales de Formación de la IFAC, estamos en mora de darle un impulso fuerte a la profesión implementando nuevas ideas y nuevos paradigmas.

Mil gracias por su atención.

 

26 Sep 2011

Comunicarse bien es el 90% del éxito en el manejo de una crisis

Comunicarse bien es el 90% del éxito en el manejo de una crisis

Barbara Reynolds fue la responsable de la divulgación y comunicaciones del CDC (Centro para el Control de las Enfermedades), en donde manejaba las crisis en casos de pandemias, infecciones y terrorismo biológico.

Creo que no hay alguien con más autoridad para hablar de manejo de crisis…

20 Sep 2011

¿Para qué inventar lo que ya está inventado?

¿Para qué inventar la rueda?Mi formación académica inició como Ingeniero de Sistemas, y como típico programador no me gusta nada de lo que han hecho los demás. Siempre quiero hacerlo todo de nuevo, hacerle los cambios que a mí me parecen relevantes, aunque toque empezar de cero.

Esta forma de hacer las cosas la tuve que abandonar cuando vi su absoluta incompatibilidad con el mundo empresarial.

Si todo lo que vemos lo queremos volver a hacer desde cero vamos a ver cómo todo el mundo se nos adelanta…  personas que eligen el camino del pragmatismo y la eficiencia.

De hecho, empezar en donde han terminado otros es una forma mucho más eficiente de dar inicio a un proyecto emprendedor. Y no sólo más eficiente: es mucho más económico.

Ahora, antes de empezar cualquier desarrollo o producción, mi primera pregunta es: ¿alguien lo hizo antes?

Y como casi siempre la respuesta es «sí», continúo: «¿Podemos usar lo que ya está construído?; ¿Cómo podemos mejorar lo que ya se hizo?».

Esas preguntas me han ayudado a evolucionar muchísimas ideas que desde mi «cerebro de programador» tenían que tener un final «perfecto». Ahora ya creo que «excelente» (que es un poquito menos) es una buena medida.

Y ahí está mi «cerebro empresarial» funcionando.

 

* Este es el punto #6 de mi conferencia 40 cosas que he aprendido construyendo una comunidad virtual de +150.000 profesionales.

13 Sep 2011

¿Cómo contrarrestar la iliquidez? Enfóquese en generar ingresos, no sólo eliminar gastos

 

Dice la sabiduría popular que en los momentos de crisis aflora la creatividad. Y puede que sea verdad para otro tipo de crisis que no estén relacionadas con el flujo de caja.

El flujo de caja es la gasolina de nuestra empresa… el flujo de caja, para efectos de lo que estoy escribiendo, se refiere al dinero contante y sonante disponible para operar la empresa. No incluye inversiones (que de todos modos son un buen colchón, pero que su conversión en flujo disponible es un asunto de mediano plazo).

El asesino silencioso

Cuando no tenemos Flujo de Caja vienen los problemas más complejos con los cuales se enfrenta un emprendedor: se retrasan pagos de nómina, impuestos, gastos operacionales o inversión en materia prima. Y cuando eso empieza a suceder la espiral descendente se vuelve dramática.

Si, posiblemente usted tenga historias de personas que en medio de dichas crisis han salido con una idea genial, o que la falta de Flujo de Efectivo fue el laboratorio incubador de su posible éxito. Ambas cosas pueden y seguramente son ciertas.

Pero la falta de Flujo de Caja es el asesino silencioso de muchos, muchísimos emprendimientos.

¿Qué he hecho para contrarrestar la falta de Flujo de Efectivo?

Hay que tener un plan. No le voy a decir que es necesario tenerlo escrito y desarrollado en su totalidad (el mío lo tengo en mi cabeza, por ejemplo), pero es vital darse unos minutos para reflexionar “¿Que pasaría si hoy mi Flujo de Efectivo disponible fuera cero?”.

No se sienta culpable si llorar es el Plan A. ¿Pero tiene Plan B?

Es típico que cuando llegan crisis de Flujo de Efectivo busquemos soluciones cortando costos.

Mi teoría es que debemos concentrarnos en generar más ingresos.

Le cuento uno de mis 350 planes B:

  • Hacer un listado de los productos de más bajo costo que tengo en mi inventario.
  • Hacer otro listado con los clientes más fieles que no tengan dichos productos.
  • Hacer una promoción relámpago a dicho grupo objetivo con una oferta irresistible.

Plan Z: los bancos

Aunque soy alérgico a los créditos bancarios, es bueno tener un crédito rotativo del más bajo interés posible y ya pre-autorizado en una entidad financiera. Esta opción es casi impensable para mí por sus altísimos intereses, y la recomiendo para aliviar costos de materia prima o activos productivos. Recuerde que hay posibilidades de hacer juego financiero con dichos préstamos, pero en la vida real y enfrentado a una crisis de flujo de efectivo, los emprendedores no tendemos a tomar buenas decisiones en ese juego.

Hay muchísimas opciones más, como vender un proyecto de riesgo compartido, buscar inversionistas o hacer liquidaciones de inventario.

El truco: concentrarse en generar ingresos

Cuando he enfrentado retos de este tipo mi enfoque siempre está en la generación de ingresos, más que en recortar costos (perdone que sea tan repetitivo, pero no me canso de enfatizar ese punto).

No tener Flujo de Efectivo disponible genera angustia y parálisis en muchos casos, por lo que la solución más usada es entrar a analizar los costos para empezar a eliminar aquellos que consideramos superfluos. Es obvio: buscamos dar una solución usando las variables conocidas, y esas las conocemos a la perfección.

El enfoque más rentable en estos casos es mirar las variables no conocidas: la de los ingresos relámpagos. ¿Cómo generarlos? ¿Cómo sortear situaciones de bajo Flujo de Efectivo sin desmembrar la empresa y generando más ingresos?

Desde esa perspectiva, puede que la crisis de efectivo sí sea un acelerador de nuestra creatividad y la sabiduría popular demuestre su validez.

 

* Este es el punto #31 de mi conferencia 40 cosas que he aprendido construyendo una comunidad virtual de +150.000 profesionales.

29 Sep 2010

La Pirámide Invertida de la Planeación

Pirámide Invertida de la Planeación
Pirámide Invertida de la Planeación

No soy muy buen dibujante, así que pido mil disculpas por el mamarracho que publico hoy, pero tal cual lo he mostrado a mi equipo de trabajo mientras llevamos a cabo la planeación del último trimestre del año y el inicio del próximo.

En estos procesos es usual perder de vista el panorama completo y centrarse en detalles irrelevantes o fácilmente solucionables.

Lo que he aprendido usando este tipo de estructura al abordar la planeación de un negocio es que, manteniendo siempre a la vista la Big Picture (el panorama completo), es fácil encontrar solución a los detalles de implementación.

(Dentro de poco publicaré un ejemplo de implementación de esta Pirámide Invertida en un caso de negocios real. Prometido.)

La técnica de la Pirámide Invertida es usada, regularmente, para desarrollar contenidos de una forma amable para ser leídos en Internet.

delegar

17 Jun 2009

Aprender, después delegar

Mi amigo Juan me pidió un consejo esta mañana: ¿cuantas personas debía contratar para llevar a cabo una labor operativa en su empresa?. Como siempre, contesté con otra pregunta: ¿ya conocés el oficio que vas a delegar en esa persona lo suficiente?. Y esta es la respuesta larga…

Antes de delegar una tarea en mi empresa, muchos emprendedores pasamos varios días (y hasta meses) siendo responsables de ella, conociéndola, mejorándola; de esta forma se tiene un mapa exacto de lo que se debe saber y lo que se debe hacer cuando esta tarea sea delegada. Tres fallas en esta teoría:

  1. No aplica a todas las labores de la empresa. En mi caso, aplica para cuestiones técnicas, redacción y mercadeo. En el departamento de contabilidad no me ven la cara nunca.
  2. No sirve para empresas en crecimiento rápido.
  3. Abusar de esta figura es contrario a los principios de especialización y delegación efectiva que Mr. Ducker nos enseña.

Pero funciona bien si…

  1. La persona a la cual se le delegará la tarea no es experta.
  2. Las tareas a delegar son de nuestra especialidad.
  3. Es una tarea importante para el funcionamiento de la empresa.

Lo he aplicado en muchas, muchas ocasiones. Así, excusas como “es que no pude entregar a tiempo porque es muy complejo” tienen respuesta rápida (y no muy cortés).

Y además, se ahorra mucho dinero en tiempo de entrenamiento, ya que hemos invertido un buen tiempo en conocer y mejorar los procesos alrededor de esta tarea.

tomando_notas

31 May 2009

Truco tonto para exprimir el conocimiento de un consultor

Si queremos que un especialista nos dedique más tiempo y nos dé más información, sólo necesitamos un sencillo truco: tomar notas (con lápiz y papel) mientras el especialista habla.

A mí me sucede en las conferencias: cuando veo a los asistentes interesados y tomando notas, me esfuerzo más por darles más información.

Lo contrario también es cierto… si estás aconsejando (o dando una consultoría) y la contraparte no toma nota alguna (así sea que esté grabando la conversación), sentimos inconscientemente falta de interés, lo cual me cohibe (insisto: inconscientemente, por lo menos hasta hoy) de dar información más detallada.

Mi consejo para quienes reciben consejo/consultoría/servicios: saquen lápiz y papel para exprimir los conocimientos del especialista. Al fin y al cabo, le estamos pagando…

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1 Oct 2007

La maldición de saber

Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die«Hay una maldición en nuestro conocimiento», dicen los autores de «Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die«.

Cuando sabemos algo, por alguna razón pensamos que los demás también. Y partimos de una cantidad de supuestos que los demás ignoran, y ahí comienzan los problemas de comunicación y difusión.

«Debemos crear ideas que sean simples, pero profundas. Una frase tan profunda que alguien pueda pasar toda una vida aprendiendo de ella.»

Asesorar en temas de mercadeo no es fácil. Las ideas pre-concebidas, e incluso la misma academia han modelado de tal forma las mentes de profesionales de este ramo que nos han hecho los peores vendedores de nuestras propias ideas.

Queremos darle a nuestros clientes la idea que les permita promocionar sus productos, pero al partir de los «supuestos» les quitamos cualquier posibilidad de entender por qué estamos dando tal o cual idea.

«Una frase tan profunda que alguien pueda pasar toda una vida aprendiendo de ella». Esto sí que es un reto.

«Elevar el nivel del profesional contable». Esa es la frase que acuñamos como Misión en actualicese.com, y tiene el calibre: llevamos un año desde que la instituímos y aún aprendemos de ella.

Este tipo de frases son precisamente las que no dan nada por sentado, y reflejan una simplicidad y una profundidad que al ser mostradas a los demás, a los recién llegados, a quienes no saben qué somos ni qué vendemos, les dá la dimensión de lo que sabemos y queremos.

Y así, el conocimiento deja de ser una maldición.