Artículo de The Economist- Edición del 25 de Febrero de 2012
Hace rato no veía un análisis tan interesante sobre la forma cómo las grandes tiendas por departamentos se acomodan a las ventajas de las compras en línea…
A continuación lo que subrayé (y mi traducción libre):
«Decían que las tiendas por departamentos se acabarían con la compra por catálogo, luego por TV y ahora las compras en línea» – Retail Chieff de Macy’s.
«Tendemos a sobreestimar el efecto de la tecnología en el corto plazo y a desestimarlo en el largo» – Roy Amara
Ventas en USA de tiendas por departamentos en 2011: US$ 2.350 billones
Porcentaje de dichas ventas hechas online: 8% (188 billones)
Uno de los experimentos que funcionó: hacer que las ventas en línea no necesariamente se entreguen a domicilio… «recoja su compra en línea en cualquiera de nuestras tiendas». Pago remoto, ahorro en envío. (¡Genios!)
La industria del lujo ha podido ignorar, exitosamente, las ventas en linea.
«Los consumidores entre 24 y 35 ya han hecho un 25% de sus compras en línea» – John Deighton, Harvard Business School.
«No es claro cuánto de esas compras en línea vayan a ser impulsadas por redes sociales, lo que parece ser la apuesta única de la mayoría de las empresas», dice Deighton. Para la muestra, la inestabilidad de tiendas como J.C. Penney y GAP en Facebook.
Un tercio de los consumidores tienen smartphones (Blackberry, iPhone, Android Phones, etc)
El 70% de quienes usan smartphones lo usan para hacer búsquedas desde la misma tienda, usualmente comparando precios.
«En 2014 las plataformas móviles superarán al PC en compras en línea», predice Nigel Morris, CEO de Aegis Media Americas.
Showrooming – ir a una tienda real, mirar y revisar los productos, y luego salir a comprarlos en línea. Una práctica usual en las tiendas de zapatos y librerías (yo lo hago, lo confieso).
«Las tiendas por departamentos que sobrevivirán a la era digital son aquellos que entiendan la dinámica de la demanda», dice el CEO de Walmart. Por ejemplo, descubrieron que después de la crisis muchos quedaron sin Tarjetas de Crédito. «Hagan el pedido en línea, venga a nuestras tiendas a pagarlo y llevárselo».
En su Geopolítica de las Emociones, Dominique Moïsi hace un juicioso y académico análisis de la forma como las naciones han determinado sus destinos y relaciones políticas fundamentadas en estas tres emociones: el miedo, la humillación y la esperanza.
De hecho, dice…
Si no reconocemos la influencia de las emociones, que parecen controlarnos más a nosotros que nosotros a ellas, es sencillamente imposible comprender el curso de la historia.
Esto ya lo había planteado anteriormente, en donde sostenía que los tres factores que nos permitían entender al mercado eran el miedo a perder, las ganas de ganar y el ego.
Así, vemos que hay una correlación exacta entre los factores que mueven la geopolítica y los que mueven a los mercados:
Miedo – Miedo a Perder
Esperanza – Ganas de Ganar
Humillación – Ego
¿Por qué encuentro relevante esta asociación?
Porque Moïsi descubre que estos factores están relacionados estrechamente con la noción de la confianza. El miedo es la ausencia de confianza, la esperanza es la expresión máxima de confianza y la humillación es el dolor por la confianza herida.
Esto, claramente, también se puede extrapolar a los mercados: la confianza es el factor determinante de cualquier estrategia.
Hace unos días hicimos un experimento con un producto en actualicese.com, y nos salió maravillosamente bien (se vendieron cientos de ellos). El problema es que, en comparación con lo que generan en ingresos otros productos, era muy pequeño.
Y ese es el problema de la escala en las compañías: que los productos exitosos realmente no lo son si no son proporcionales en ingresos a otro tipo de productos.
Lo está viviendo Fox, cuando anuncia que posiblemente deje de emitir los Simpsons porque no generan suficiente dinero. Pero «suficiente» para Fox es el recaudo de muchos años para otras compañías más pequeñas.
Lo vive General Electric que debe deshechar líneas enteras de productos que funcionan bien, pero no generan (en proporción) una gran diferencia para la empresa.
Creo que el asunto de las escalas debería tener un enfoque más creativo: hacer de esos productos exitosos pero con ingresos reducidos una línea de negocios aparte. En actualicese.com la llamo «la cola larga», basándome en la teoría del gran Chris Anderson: todo producto que no sea de propósito misional o afecte nuestro núcleo de mercado o que no genere una masa crítica de ingresos, va para Cola Larga.
Así pueden sobrevivir las ideas exitosas que generan bajos ingresos.
Para redondear, recomiendo ver esta entrevista de la directora de mercadeo (CMO) de GE (antes General Electric) – Elizabeth Comstock – para los chicos de 99 Percent.
Un testimonial, básicamente, es la verbalización de una experiencia positiva que un cliente haya tenido con nuestro producto o servicios. El problema es que no todos saben recogerlos, y en muchas ocasiones suenan muy forzados.
Por ello, es muy importante asegurarse que el testimonio de nuestro cliente tengas estas características…
Genera confianza
Creíble
No intenta vender
Tiene la voz de otro ser humano
Responde a preocupaciones escondidas
Sirve para vencer el escepticismo
Este es un muy corto extracto, que después fue complementado por ejercicios y teorías de fondo sobre la forma de llevar estos testimoniales de una forma acertada a las redes sociales.
Las conferencias de TED son una maravilla. Tengo como costumbre ver una al día y reseñar, de vez en cuando, las que más me llaman la atención (aunque debo confesar que me pican los dedos para escribir sobre cada una de ellas).
Pero esta tiene algo especial: Benjamin Wallace, un periodista de The Washington Post, probó varios de los productos más caros del mundo. Entre ellos:
200g de carne de Kobe (US$ 160)
Trufas Blancas de Mario Batali (US$ 120)
Warner Suite en el Four Seasons de Manhattan (US$ 30.000/noche)
“Siempre habrá alguien dispuesto a pagar un precio premium por un producto premium”Tweet This
Lo que me pareció más interesante es que esta investigación nos muestra cómo funciona nuestro proceso de decisiones en la compra y sobre todo lo que tiene que ver con el precio. Estos productos de precio exhorbitante existen, y hay gente que los compra. Claramente, el asunto de precios no tiene que ver con tamaño de los mercados, sino con el acceso a ellos. Siempre habrá alguien dispuesto a pagar un precio premium por un producto premium, y pareciera que el truco radica en lograr ubicarse en ese segmento.
Vale la pena dedicarle los 15 minutos que dura este video…
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Así como uno no inicia un negocio sin planearlo (o no debería), tampoco nos deberíamos aproximar a un inversionista o a alguien que puede darnos fondos en el desarrollo de un negocio sin una preparación previa.
Antes de invertir o asociarse, la gente que tiene dinero va a hacer muchas preguntas (algunas muy difíciles de responder) acerca de nuestra experiencia, la solución y el dinero que se puede hacer con esa solución.
Este es una lista de chequeo que he usado para presentar mis ideas de negocio… y puedo dar fe que sirve para hacer una presentación contundente.
Obviamente (y como siempre) está sujeta a mejoras… espero que le sirva:
Introducción
(El inversionista o el comprador quiere conocernos)
¿Quien es usted?
¿Cuál es su rol en la compañía?
¿Por qué está haciendo esta presentación? (¿Cuánto dinero necesita?)
¿Cuánto tiempo lleva en el negocio?
El problema
(El objetivo aquí es dejar claro que existe un problema, que usted lo puede resolver y que la gente pagaría por que usted lo resuelva)
¿Cuál es el problema que está resolviendo? (enfoque en dónde dará la solución)
Cuantifíquelo
¿Por qué existe ese problema? ¿Por qué nadie lo ha resuelto antes, o no lo ha resuelto bien?
¿Qué lo califica a usted (o a su empresa) para solucionarlo?
¿Por qué pagaría alguien por su solución?
El mercado
(¿Quienes están pagando por ver este problema resuelto?)
¿Qué tan grande es el problema que estamos resolviendo?
¿Se puede cuantificar la cantidad de dinero que la gente está gastando en resolver el problema?
¿Se puede cuantificar la cantidad de dinero que la gente está perdiendo por dejar de resolver el problema?
¿Hay referentes en el mercado que ya lo estén solucionando? (¿o lo intentan/intentaron?)
El equipo de trabajo
(El objetivo de estas preguntas es forjar credibilidad.)
Lista del equipo de emprendedores y (muy) corta reseña de cada uno.
Reseña de por qué se unieron para resolver el problema
¿Ha(n) creado otra empresa antes? ¿Viene(n) de una empresa establecida?
La solución
Aquí se hace un tour general por la solución. Asegúrese de cubrir lo siguiente:
Presentación general enfatizada en beneficios (que hace), más que en características funcionales (como lo hace)
¿En qué estado del desarrollo de su solución está?
¿Cuáles van a ser los beneficios para el usuario final /cliente / comprador?
Llegando al mercado
Ya sabemos que el problema existe y cómo solucionarlo. Aquí responderemos cómo dar a conocer la solución.
¿Cómo ha pensado que se puede acceder al mercado objetivo de una forma económica?
¿Cómo ha pensado que se puede acceder al mercado objetivo si tuviera todo el presupuesto disponible?
¿Hay alguna alianza que deba hacerse?
¿Cual es la estrategia de distribución?
¿Qué necesita para ejecutar este plan?
Es necesario dejar claro el por qué se necesita la inversión o el acompañamiento. El truco en esta fase es dejar claro cómo se gastará el dinero.
Detalle de los gastos a X años
Ingresos esperados mensualmente durante X años
Gráfico de crecimiento de margen de utilidad (vital)
Resumen
Enfatizar beneficios de la solución y fortalezas del equipo de trabajo es la clave.
¿Qué tiene planeado hacer con los recursos que está pidiendo?
¿Qué problema resuelve?
¿Por qué alguien pagaría por esa solución?
¿Qué valor diferencial tiene su empresa/equipo/usted frente a los demás?
En esta parte hablo de una teoría de pricing que he usado mucho en mis servicios profesionales: el método de los 3 precios.
El precio imposible: es una oferta con un precio alto, pero que busca vender nuestros servicios premium. Por ejemplo, si nos han pedido una consultoría de una hora, aquí presentamos un «paquete» de consultoría, conferencias, seguimiento, etcétera.
El precio de lo que nos pidieron: lo que queremos vender.
El precio ridículo, que sirve para evitar que nos pidan rebaja. Es un precio muy bajo a unos servicios igualmente limitados. Sirve para contestar por anticipado la solicitud de una disminución, porque aquí le damos la versión disminuída de nuestros servicios. Por ejemplo, si nos han pedido una consultoría o acompañamiento, aquí cotizamos una hora de servicios.
En este corto video hablo del asunto… en las grabaciones completas hay varias técnicas adicionales (son 5 partes, más de 8 horas, e incluye material complementario).
Después de casi una década probando técnicas de escritura comercial en Internet puedo decir que he usado casi todas las metodologías existentes. Algunas super-efectivas, otras muy arriesgadas, pero todas con algo en común: inician con el “llamado de atención” al cliente.
Esto es lo que he aprendido en el proceso de elaborar unas 380 campañas de publicidad (si, tengo contadas) y más del doble de cartas de venta (nota mental: compilar una publicación con todas esas cartas de venta, incluyendo los aciertos y metidas de pata… ¡sería una joya!):
Primero: no importa la secuencia de motivación, siempre se inicia con el titular y el diseño.
La técnica AIDA es una de dichas secuencias (llamar la Atención, despertar Interés, generar Deseo y hacer un llamado a la Acción).
También está la ACCA (por las siglas en inglés de Awareness, Comprenhension, Conviction & Action), o la técnica de las 4 P’s (Picture, Promise, Prove, Push).
Lo que tienen en común estas “secuencias de motivación” es que al inicio del ciclo de venta es indispensable llamar la atención del sujeto.
Y llamar la atención es el trabajo de quien redacta el titular y quien hace el diseño visual: el primero para resaltar el beneficio más contundente de lo que estamos ofreciendo, y la parte visual para generar una respuesta emocional y que propicie la recordación posterior.
Segundo: un mal titular es como el mal aliento…
Es titular es comparable con la primera impresión en las relaciones humanas: si se falla en este punto, en el de llamar la atención, estaremos interponiendo una barrera más a la difícil tarea de crear una relación con el cliente.
Tan crítico es que en la mayoría de los casos sin un buen titular esta relación ni siquiera empieza.
Tercero. Los mejores titulares cumplen con una de estas 4 tareas.
Cuarto. La escritura de titulares no es literatura.
Lo importante es que venda. No que sea original ni poético.
Por ello, y contrario a lo aconsejable con cualquier otro tipo de escritura, la mejor fuente de inspiración para elaborar un titular es el trabajo de otros.
Aconsejo tener un archivo de texto simple, con los titulares comerciales que más le vayan llamando la atención. En mi caso particular, me remito siempre que estoy “bloqueado” al libro de Bob Bly o a los ejemplos de Ogilvy.
Son una excelente guía.
Quinto. El titular se puede hacer al final.
Por ejemplo, al momento de escribir esta línea, no tengo idea cuál será el titular.
Regularmente es buena titular la idea principal (en el caso de este artículo es “Lo que he aprendido haciendo titulares”) para después, basado en lo escrito, redactar el titular definitivo.
Siempre lo dejo para el final.
Por eso, voy a dejar hasta aquí… me pondré, ahora sí, a redactar la parte más importante de este artículo, la razón por la cual usted llegó hasta aquí: el titular.
En su libro The Human Factor, Kim Vicente nos cuenta sobre una mosquita que han pintado en los urinales del aeropuerto Schipol de Amsterdam.
Resulta que esta historia, que es un clásico ejemplo de diseño-centrado-en-humanos, tiene mucho que ver con la forma como hemos definido el enfoque de nuestro negocio en actualicese.com.
La historia de la mosquita en el aeropuerto de Amsterdam
(La historia es un poco prosaica, por lo que pido mil disculpas a las damas… pero vale la pena… sígame la corriente un minuto).
Como muchas mujeres pueden decirlo, los hombres, al usar los baños, somos un poco… ejem… descuidados.
Esto, que pareciera ser un problema doméstico molesto, en los complejos públicos como centros comerciales, estadios o aeropuertos es un problema de proporciones financieras: los baños de hombres necesitan 5 veces más mantenimiento diario que el de las mujeres.
En el aeropuerto Schipol de Amsterdam el problema se solucionó muy creativamente: en los urinales pintaron una mosquita justo al lado izquierdo del drenaje.
¡Voilá! Los costos de limpieza disminuyeron en un 80% el primer mes.
Resultó que si le das a los hombres un blanco al cual apuntar, no pueden evitar dirigirse a él.
Esta historia es un perfecto ejemplo de cómo funciona nuestro cerebro, porque el comportamiento de “apuntar al blanco” no se limita a este tipo de situaciones. En los negocios funciona igual.
Y esa es la importancia del enfoque: si no tienes un blanco concreto, vas a armar un desorden .
Mantener el enfoque es fácil si tienes claro dónde apuntar
Durante estos años en actualicese.com he recibido muchísimas (en serio, muchas) ofertas para ampliar nuestros servicios a otras redes profesionales (nuestro foco está en los Contadores Públicos).
“¿No te gustaría ‘un actualícese’ para arquitectos? ¿O para profesores? ¿O para médicos?”
La respuesta es siempre “NO”.
Nuestro foco es dar servicio integral al Contador Público. Si colateralmente terminamos beneficiando a otros profesionales, excelente (de hecho, el 18% de nuestra base de usuarios son abogados y el 14% administradores de empresas).
Le atribuyo mucha parte del crecimiento de actualicese.com a esta terquedad en mantener el enfoque. Creo que ha sido una sabia decisión el mantenerlo.
Y creo que si no lo hubiéramos hecho así, estaríamos más o menos como los baños del aeropuerto de Amsterdam antes de la idea de la mosquito.
Gran pecado: no estar preparado para recibir un exceso temporal de clientes
En Octubre de 2006 hicimos un cambio mayúsculo en actualicese.com: lanzamos nuestra (ahora emblemática) “Suscripción Oro”.
Hicimos un esfuerzo de Marketing sin precedentes. Enchapamos todo el website con publicidad, pagamos banners en otras páginas, enviamos cientos de miles de correos electrónicos…
Y pasó lo peor: ¡funcionó!
Miles de usuarios que habían pedido este tipo de servicio por años se volcaron a aprovechar nuestra promoción de lanzamiento. Obviamente, me tumbaron el servidor y fue una pesadilla tecnológica de varias semanas.
El hecho es que nunca supe cuán efectiva pudo ser realmente la promoción porque no supe cuánta gente, al no poder entrar a mi website, desertó en su intención de compra.
No estaba preparado y fue mi error. Era como si a una pequeña tienda de zapatos le metiéramos 1.000 clientes al mismo tiempo: ¿quien los atiende? ¿cómo hago para que no colapse mi infraestructura ante tal flujo de personas? ¿hay algún plan de contingencia (así sea un letrerito que dijera «estamos copados con pedidos, regrese más tarde»)?
La lección me quedó clara: si vamos a hacer un lanzamiento de mercadeo en grande, más nos vale estar preparados para el segundo peor escenario: que funcione a las mil maravillas.
Obviamente el primer escenario de pesadilla es que no se venda, pero en algunas ocasiones, dado el breve espacio de atención que tienen nuestros usuarios, no aprovechar esa pequeña ventana puede ser peor que no vender.
Esta es una de las conferencias que más he dictado últimamente… la razón es clara: el éxito de actualicese.com en la creación de una fuerte comunidad alrededor de los temas contables y tributarios ha generado la curiosidad de muchos en el mundo de los negocios, la tecnología y la academia.
En serio: para mi sorpresa, recibo dos o tres propuestas a la semana para mostrar el caso de éxito, aconsejar emprendedores y guiar compañías que quieren abordar estos procesos.
Estas 40 cosas que he aprendido son una recopilación de las preguntas que me hacen en dichas reuniones. Obviamente, en la explicación presencial se ahonda en detalles… las siguientes diapositivas no son más que mis apuntes y material de apoyo para darlos.
Algunas veces el emprendedor debe enfrentarse a su peor pesadilla: decirle adiós a un cliente. Pero si es lo que se requiere para mejorar su servicio al cliente, que así sea.
Godin no se refiere aquí al típico cliente cansón, a aquel que ocupa a un representante de servicio 20 minutos al día sobre asuntos sin importancia o aquel que nos pone a llamar al departamento legal cada vez que amenaza con llevarnos a la agencia de protección al consumidor.
Por supuesto que a ese tipo de clientes hay que despedirlos, y sin miedo.
Godin se refiere aquí a los clientes no recurrentes y a aquellos que han adquirido un servicio o producto que requiere un esquema de servicio muy grande para sostenerlo. Este es al 70% al cual se refiere Godin y que propone despedir.
El departamento de Servicio al Cliente debe ser visto como una división más de marketing, y si no puede hacer su labor correctamente, es preferible cortar las distracciones que le impiden hacer su trabajo.
La apuesta es vivir de ese 30% de clientes que, bien atendidos, generarán muy seguramente los ingresos que no obtendremos de ese 70% que despedimos.
Llevar esta propuesta a la práctica es muy difícil, y muchos ni lo contemplarían… pero es un enfoque muy interesante que nos hace revaluar que, muy posiblemente, es más importante la calidad que la cantidad de nuestros clientes y que conservar y consentir a ese 30% puede ser muy rentable.
The One to One Future - Don Peppers & Martha Rogers
En su revolucionario libro (ya una referencia obligada para cualquiera que quiera saber de mercadeo), Don Peppers & Martha Rogers propusieron, hace ya 15 años, una forma nueva de relacionarse con los clientes.
En resumen, plantearon que es más rentable vender más cosas a quienes ya nos han comprado que conseguir nuevos clientes.
Y tiene todo el sentido del mundo: conseguir la atención de los clientes cuesta $$$$; enseñarles los beneficios de nuestros productos requiere de mucho trabajo, y ni hablemos de el esfuerzo que se necesita ganarse su confianza.
De hecho, la parte más costosa del mercadeo es la parte superior del Reloj de Arena del Mercadeo que mencioné anteriormente.
4 estrategias para vender más a clientes existentes
En el libro se plantean varios enfoques, que están más dirigidos hacia el «qué hacer» que al «cómo». Veamos:
Incrementar la participación en el presupuesto del cliente (share of wallet)
Invertir en su retención de clientes (al fin y al cabo es una pequeña fracción de lo que le cuesta conseguirlos nuevos)
Diversificar el portafolio de bienes o servicios (enfocarse más en las necesidades del cliente que en la capacidad del equipo productor)
Crear medios para que la relación sea interactiva y la voz del cliente se escuche (¿alguien dijo redes sociales?).
El asunto es que hacer esto no es fácil, ni mucho menos barato. Pero este enfoque supone fortalecer la empresa para prestar servicios o crear productos que terminan satisfaciendo al cliente de una forma mucho más integral.
Y justo en ese último punto es en donde habrá expansión sostenible y rentable. Al fin y al cabo ese es el objetivo: ser rentables, no tener miles de clientes que no generan utilidades.
Si funciona en Peoria, funcionará en cualquier lado.
Peoria, una población con poco menos de 115.000 habitantes ubicada en Illinois (a medio camino entre Chicago y Snt. Louis, Missouri) es reconocida por ser el mercado de pruebas por antonomasia.
Su composición étnica, de género y en casi cualquier otro aspecto imaginable contiene la diversidad de los Estados Unidos en general y le ha valido el título de «Capital del Mercado de Pruebas del Mundo». Incluso, la página de la municipalidad demuestra el orgullo de sus habitantes por serlo.
Por ello, la expresión «Will it play in Peoria?» («¿Funcionará en Peoria?») es un genérico de «¿funcionará para un mercado diverso?».
Vendiendo conocimiento en Peoria
Creo que esto funciona para productos de mercadeo masivo.
Y creo que si estamos mercadeando un producto de conocimiento, Peoria no es un buen lugar para iniciar. ¿Cómo podría crear un producto de conocimiento que funcione para cualquier estrato, cualquier sexo, cualquier nivel de educación…?
Mi convicción es que si el producto funciona para todos estos segmentos, es un mal producto y al final nadie lo va a comprar.
No hay que ser un clarividente para asegurar que el CD de Paul Potts será un éxito en ventas.
Paul encarna esa sensación de justicia. Que un vendedor de celulares termine siendo un TOP5 de clase mundial nos dá una sensación de esperanza difícil de lograr mediante otros medios.
Y eso lo saben quienes lo mercadean. Por eso, en el título de su album One Chance («Una oportunidad») está la impronta de un genio del mercadeo que sabe cómo dirigirse a las multitudes y mover las fibras íntimas para generar ventas.
¿Quien será el que está detrás de esto?
Por si estoy hablando en chino, aquí está el video de Paul en «Britain’s Got Talent»:
Mi padre escribió hace un par de días este post acerca de Pavarotti, en donde hace mención a la canción que hizo famoso a Potts. Vale la pena una ojeadita.
En este lugar pongo mis notas: ideas de negocio, pensamientos en borrador, pedazos de ensayos, citas a trabajos de otros y pequeños relatos (publicados y sin publicar).
Si le gusta un cuento, por favor cuénteme por algunared social; o si alguna idea de negocios le produce dinero, me debe un café. En eso soy irreductible.
No hay que ser un clarividente para asegurar que 
25 Feb 2012
Compras en Internet: haciendo click
Hace rato no veía un análisis tan interesante sobre la forma cómo las grandes tiendas por departamentos se acomodan a las ventajas de las compras en línea…
A continuación lo que subrayé (y mi traducción libre):
Fuente: The Economist – Shopping and the internet: Making it click