La tensión competitiva en los negocios siempre cuenta con tres variables: los insurgentes, los titulares y el mercado.
Los insurgentes, que pueden ser más admirables por valientes que por tener la razón. Innovan y hacen cambiar la forma de hacer y ofrecer las cosas, pero el impulso les llega hasta que su discurso se desgasta en el afán del cambio por el cambio, la renovación como un fin en sí mismo. Si logran pasar a la madurez (son pocos), se convierten en titulares.
Los titulares, siempre desafiados, tienen la experiencia y con frecuencia la razón, pero su arrojo se diluye con cada batalla ganada.
La arena, que es donde quedan los restos de uno u otro (que actúan como fertilizantes). Rara vez su confrontación resulta en un juego de suma cero: la sola confrontación casi siempre genera valor para los mercados.
Ser la arena es un rol interesante: lo asume quien entiende un mercado pero propicia la confrontación en él; ser dueño del estadio en donde se juega puede ser tan rentable como actuar como alguno de los equipos, principio sobre el que se han fundamentado las plazas, las grandes superficies y los malls online.
Lo valioso es que con la transformación del capitalismo industrial al capitalismo de la información…
…no se explotan cuerpos y energías, sino información y datos. El factor decisivo para obtener el poder no es ahí la posesión de los medios de producción, sino el acceso a la información, que se utiliza para la vigilancia psicopolítica y el control y pronóstico del comportamiento.
Entender un mercado no es solo para los insurgentes que quieren capturarlo, o para los titulares que defienden su posición, sino para quienes ponen la arena en donde se da este enfrentamiento; y en este mundo rebosante de datos masivos veo mucho más fácil que quienes promuevan la competencia sean los actores con más opciones.
Ser arena, obtener poder de la confrontación entre otros.
En resumen: dado el alto volumen de información que publicamos a diario, no podemos difundirlo sin saturar las redes sociales. Esto nos preocupó durante mucho tiempo, hasta que vimos que el algoritmo que prioriza la información de Facebook hace un trabajo más que decente en entregarle a los usuarios la información en los horarios en que realmente leen nuestro tipo de contenido (y es comprensible, dado que la lecturabilidad es el negocio de ellos y el nuestro).
Además, también cuento un truco que usamos para generar más interacciones con nuestros posts en horas que no lo estamos atendiendo…
La forma como percibimos el mundo ha cambiado, y también cómo lo medimos. Para planear, primero medíamos un pedazo de la información que podíamos recolectar y analizábamos. Ahora debemos desaprender todo eso.
Esclavos de la causalidad («cuando X tiende a Y, debo hacer Z»), buscábamos precisión en las muestras de los datos para inferir el futuro, extrapolando sábanas de información que después doblábamos para quitarles las arrugas sin importar cuánto tiempo tomara, y así entregar una manta del tamaño de una servilleta planchada y templada; felices, la usábamos para predecir y proyectar. Y como no teníamos datos, extraíamos muestras, encuestábamos y derivábamos. Si algo salía mal, la causalidad nos mostraba que el error estaba en la muestra; si salía bien, el éxito era la proyección.
Siervos del miedo al error, invertimos millones en mejorar los datos y mejorar los artefactos encuestadores, sin ver que la proyección misma era la que estaba sujeta al error, por una razón tan grande como el mismo concepto de causalidad: por querer ver el detalle, nos volvimos ciegos al entorno. Fue una elección consciente en donde resignamos panorama por precisión. Éramos miopes a propósito, sin poder ver el bosque por estar tan cerca de los árboles.
Pero el análisis de las causas tiene alternativa: se puede reemplazar por el análisis de las correlaciones. Si X cambia, ¿qué tan probable es que Y también lo haga?
Esto no implica solo un cambio en la forma de hacernos las preguntas, sino en la forma como queremos llegar a los resultados. El objetivo deja de ser obtener soluciones más precisas: ahora queremos tener más soluciones.
Los datos masivos, el Big Data, suponen un cambio fundamental en la forma de abordar los problemas. Con ese enfoque damos por supuesto el exceso de información, sabiendo que tendremos más de la que podríamos procesar para encontrar causalidad. Con muchos datos, podemos entrecerrar los ojos, alejarnos un poco del cuadro, y con el desenfoque ocular comenzar a notar patrones manifiestos que antes eran invisibles por nuestra cercanía al problema.
Es como un cuadro impresionista, que visto de cerca solo revela brochazos bruscos y rápidos, pero cuya belleza se devela con la distancia, con el desenfoque. Ni a Van Gogh ni a Monet le preocupaba la precisión del trazo más que la sensación que produjera el motivo pintado; lo importante era la impresión que causara en el espectador (de ahí el nombre del movimiento). Esa impresión del momento es la que puede capturar el ojo entrenado con los datos masivos: desde una prudente distancia ver cómo se forman patrones, cómo las pistas falsas revelan sus sinsalidas y cómo las tendencias se resaltan para generar no una, sino muchas proyecciones.
Dejar de pensar desde la causalidad y enfocarse (o más bien desenfocarse) en las correlaciones viene con un costo: la tolerancia al error y a la inevitabilidad de la imprecisión modal. La estadística y el juego de censos solo servirá para las raras ocasiones en donde no haya datos, y seguro generará frustraciones cuando veamos que si pensamos en términos de «cuando cambia X, hay este porcentaje de probabilidad de que cambie Y» habrá muchos más resultados posibles satisfactorios pero incluso más banderas rojas. Nuestro cerebro adopta con gracia el análisis de las correlaciones porque con él juega todo el día… es la causalidad la que nos hacía doler la cabeza. Ya no es necesario, ya los datos están aquí.
Borges contaba en «Del Rigor en la Ciencia» sobre un imperio en donde habían perfeccionado a tal nivel el arte de la cartografía que habían logrado hacer un mapa detallado, tanto que el tamaño del mapa terminó siendo el del mismo imperio. Con la masiva cantidad de datos del comportamiento humano que estamos coleccionando (y que están recogiendo por nosotros) nuestro mapa del mundo será más grande que el mismo mundo, por lo que la tolerancia a no ver el detalle será compensada por un paisaje impresionante.
Lo que vamos a atestiguar con este cambio de pensamiento será asombroso. Cualquiera lo podrá ver con los ojos entrecerrados.
Notas:
La ilustración es un boceto en acuarela en papel A5 para un cuento que algún día publicaré.
La pintura es «Impresión: Sol Naciente» de Claude Monet, la cual terminó dando nombre al movimiento impresionista.
“si vamos a interrumpir más nos vale lograr que la atención lograda sea completa y consciente”Tweet This
“interrumpir al usuario para captar su atención es un método muy costoso”Tweet This
La publicidad por interrupción es muy común para promocionar productos del conocimiento, y si se hace bien, debería llamar la atención para generar una compra consciente (son muy pocos quienes compran información solo por impulso).
Y la consciencia necesita atención. El problema es que la consciencia, que es un recurso que necesitamos para poder incorporar nuevos conocimientos, es una vía con un solo carril.
Aprender requiere consciencia de lo que estamos aprehendiendo (sí, con h intermedia), y para ello necesitamos fijar nuestra atención en el sujeto que nos da el conocimiento.
Las decisiones informadas de compra se dan únicamente cuando el comprador es consciente durante el proceso
Quienes trabajamos en la industria del conocimiento nos vemos en problemas para captar la atención de nuestro público precisamente porque sus niveles de atención no necesariamente van ligados a un nivel de consciencia suficiente para generar una intención real de compra. Por ello, interrumpir al usuario para captar su atención es un método muy costoso. La publicidad por interrupción, llámese banners, popups, notificaciones al celular, puede que funcionen un par de veces, pero su efectividad merma en la medida que quien lo recibe decide dejar de atender conscientemente.
No es igual empujar una venta que generar una intención de compra
Esto lo sabemos quienes vivimos en la industria de la venta de conocimiento: la intención de compra está más asociada a la credibilidad de marca y a un producto contundente que a tácticas de venta creativas. Puede que estas últimas funcionen, pero si no están sustentadas en la credibilidad de la marca, no hay recompra, el componente fundamental que da la posibilidad de ser consistentes en la entrega de información, que es de lo que vivimos quienes estamos metidos en esto.
Es importante ser muy selectivo en la forma en que vamos a interrumpir la atención de un prospecto. O mejor aún, hacerlo muy poco. Hacernos tan indispensables que ellos terminen comprándonos, sin necesidad de empujar la venta, de tal forma que las ocasiones en que interrumpamos su atención sea para aumentar nuestro acceso a su presupuesto y crecer en credibilidad. Siendo lo único disponible, si vamos a interrumpir más nos vale lograr que la atención lograda sea completa y consciente.
Hay que saber administrar esa atención lograda con sabiduría.
Según Anil Seth, la realidad es una alucinación colectiva. Es una cuestión de cómo está alambrado nuestro cerebro, y de cómo reaccionamos ante los estímulos: cuando nos ponemos de acuerdo en algo, le llamamos a esa coincidencia «realidad».
Es un interesante planteamiento.
Siguiendo esa idea, cuando creamos cosas estamos haciendo que un grupo específico de personas se alineen con una realidad que inicialmente solo vive en nuestro cerebro. Y hacerlas coincidir no es cuestión única de cómo la planteemos, sino como la vendemos.
Así, hay más razones para creer que una idea no solo tiene valor por sí misma, sino por la forma como la presentamos.
Por la forma como hacemos alucinar a los demás.
Punto aparte.
Me encantó el planteamiento inicial de la charla, en la cual habla sobre la anestesia: «es una nueva forma de magia, que convierte personas en objetos». Y el elan vital. Y el concepto sobre la forma como activamente generamos el mundo.
Dirigir a un equipo como el de Actualícese es un gran reto… el calibre de los talentos que ahí reunimos me da para mantenerme entretenido permanentemente: investigadores inquietos, editores juiciosos y celosos de su trabajo, progamadores desquiciados, agentes de operaciones meticulosos y equipos creativos de mercadeo y ventas de los cuales a veces dudo de su cordura, todos me dan motivos para sentirme orgulloso y retado permanentemente.
Pero una de las cosas que más dificultad me ha causado últimamente es comunicarle a nuestros usuarios el ritmo de innovación que llevamos. Y no solo con tecnología (que ya es bastante), sino en el esquema organizacional que soporta una operación tan compleja (surtimos soluciones a más de 300.000 abonados diariamente) y que mantiene su espíritu ágil y moderno.
Me gusta cuando alguien de mi equipo de trabajo tiene un pet project. Puede que no esté alineado con las estrategias corporativas, que no vaya a ser rentable o simplemente le haga perder su tiempo al empleado.
Pero es mi trabajo hacer que pueda alinearse, rentabilizarse y controlarse.
Esta es una apuesta que se me hace necesaria al conducir equipos humanos en donde la creatividad y el potencial de innovación deban ser estimulados constantemente. Y la responsabilidad de crear ese estímulo recae, según todas las teorías, en la empresa. ¿Por qué no seguirle la corriente a un empleado y dejarlo crear, desarrollar y (si es posible) implementar una idea que lo estimule a pensar, estudiar y trabajar con entusiasmo?
Lo peor que puede pasar es que la idea realmente no funcione, pero veremos a alguien en los pasillos que se levantó esa mañana con un sueño, por pequeño que sea. Y eso es bueno. Eso se verá reflejado en su trabajo.
Los periódicos lo saben hace mucho: es mejor tener suscriptores fieles que vender en las calles las copias en papel.
Incluso Amazon, experto en vender a punta de promociones, ahora impulsa su club de compradores (Amazon Prime).
Resulta que atacar con un fuerte relámpago no es sostenible. ¿Cuántas veces cae un rayo en el mismo lugar?
¿Por qué más bien no cobijar al cliente con la seguridad de la afiliación, del pertenecer?
Dar a los clientes motivos para afiliarse, suscribirse o pertenecer a una comunidad en donde el intercambio sea recíproco («yo te doy algo bueno, tu me das dinero/referidos/etc») es más rentable.
“de pronto aparece un camino que no habíamos visto, un peligro cercano camuflado en el follaje o un necesario y aliviador oasis a solo unos metros”Tweet This
“es lo más cercano a tener un brujo con una bola mágica capaz de ver el futuro”Tweet This
En la estructura orgánica de mi empresa he peleado mucho con la diferenciación de cargos y salarios, de tal forma que sea lo más justo para el trabajador y ajustado a la realidad de su aporte al desarrollo de los objetivos institucionales.
En esto último encontré una epifanía hace ya un tiempo: descubrí que la realidad del aporte del director, gerente o líder a la empresa estaba ligado directamente a su capacidad de desarrollar un tipo de pensamiento distinto al que se requiere en áreas plenamente operativas: era el pensamiento estratégico.
Elevarse para ver mejor
Si se me permite la analogía, quien piensa estratégicamente es capaz de subirse a un helicóptero y ver el bosque desde la altura: desde ahí podrá ver caminos escondidos, preveer incendios y hacer un diagnóstico mucho más amplio que si se quedara en tierra.
Y esta habilidad es invaluable en la empresa: es lo más cercano a tener un brujo con una bola mágica capaz de ver el futuro. Y es que lo ven: en el área de Investigación y Desarrollo lo he visto en quienes trabajan con Big Data (el análisis de conjuntos masivos de datos que permiten inferir tendencias y calcular proyecciones); en Mercadeo y Ventas en quienes son capaces de poner metas realistas que después puedan ser disgregadas en matrices de productos, precios y plazas que realmente puedan cumplirse; en Servicio al Cliente en quienes pueden ver más allá de un indicador de gestión de satisfacción, para anticipar las necesidades de un cliente al punto que no sea necesaria su intervención, en una actitud proactiva que rara vez se encuentra.
En general, en las escalas de valor organizacional, sin duda, el desarrollo del pensamiento estratégico debería estar en el punto más alto de las prioridades.
¿Se nace o se hace?
Ahí está el quid del asunto: ambas son una realidad. He visto jóvenes empresarios y trabajadores que gozan de esta rara virtud. De alguna forma que ni ellos pueden explicar, preveen algo que a nadie se le ha ocurrido, encuentran un patrón invisible para los demás, y no es raro que dejen confundidos a todos en la reunión con cara de «¿y a este cómo se le ocurren estas cosas?».
Pero hay otros que lo logran a través del ejercicio juicioso del análisis y el «subirse al helicóptero» a ver lo que no es posible desde el suelo. Siguiendo con mi analogía del bosque, al estar a ras de tierra vemos grandes troncos, enredados caminos (si es que hay uno), ramas y vegetación frondosa. Todo eso desaparece al elevarnos y subir más a allá de las copas de los árboles: de pronto aparece un camino que no habíamos visto, un peligro cercano camuflado en el follaje o un necesario y aliviador oasis a solo unos metros.
En la realidad institucional, y para los gerentes de ventas y mercadeo, consiste en ver desde la meta de ventas cuáles mecanismos permitirán alcanzarla; en áreas de gestión y operativas es más importante encontrar un patrón en la eficiencia asertiva y la utilización óptima de recursos; en tecnología, no tengo la menor duda, montar al usuario y al resultado final esperado en el helicóptero y ver desde ahí la distancia desde el punto inicial al esperado oasis; y así, en general, cada área de la organización necesita una dosis de pensamiento estratégico que alivie su carga y mejore la gestión.
Una noticia buena y una mala
La buena noticia es que una vez se desarrolla este tipo de visión corporativa, los resultados se ven casi de inmediato. La mala es que encontrar patrones, diferenciar lo urgente de lo importante, desarrollar habilidades predictivas, enfocar los resultados causales de las correlaciones, meterle creatividad y priorizar sin meter la pata (en la menor cantidad de ocasiones posible) requiere de mucho trabajo (si no ha nacido con ellas) y un ambiente corporativo que permita su desarrollo.
Con ello, en la jerarquía institucional ya no será tan difícil encontrar su lugar, y subir en ella será orgánico y natural. Por lo menos en la mía.
“hemos trasladado colectivamente esa información a un sistema de inteligencia artificial primario que hemos entrenado y ya nos ayuda hace varios meses”Tweet This
“cada mañana hay unos algoritmos súper poderosos que estudian la interacción de nuestros usuarios”Tweet This
“no necesariamente cada Contador Público sabe lo que necesita, sino que nos buscaba para que le indicáramos qué necesitaba saber”Tweet This
Actualícese viene usando técnicas de Big Data y Analytics desde hace un buen tiempo
Cuando decidimos hace ya más de una década, convertirnos en una compañía de conocimiento, la tecnología y el desarrollo de algoritmos que nos permitieran comprender mejor nuestro entorno se integraron irreversiblemente a nuestra operación.
Iniciamos, como pocos en nuestra industria editorial, recopilando de todas las formas posibles los puntos de interacción de los Contadores Públicos con el conocimiento que necesitaban para hacer su trabajo. Nuestros primeros pinitos en el tema nos permitieron saber qué búsquedas se hacían en nuestro portal, para así presentar datos más útiles. Ahí descubrimos que no necesariamente cada Contador Público sabe lo que necesita, sino que nos buscaba para que le indicáramos qué necesitaba saber. Entendimos lo fundamental que era nuestro Boletín Diario de Actualización, que a partir de lo arrojado por los «robotcitos rastreadores» (como le llamábamos en ese tiempo) descubrimos, no solamente los temas más importantes, sino cuándo eran importantes.
Corroboramos que las necesidades del Contador Público se basaban en una estacionalidad determinada no solamente por la Dirección de Impuestos y decenas de entes gubernamentales que exigen información a la empresa, sino por las necesidades variables de las grandes empresas en términos de gestión corporativa. De ahí, el primer gran cambio hace una década: enviar un Boletín Diario distinto cada día, dependiendo de lo que nuestro usuario necesitaba y estaba en disposición de recibir dependiendo del calendario.
Así, al día de hoy no solamente moldeamos la información en bloques de requerimientos gubernamentales (por ejemplo, en febrero y marzo nuestros usuarios necesitan más información sobre Declaración de Renta de Personas Jurídicas; y muchos de ellos, para poder salir de vacaciones en verano, empiezan temprano las Declaraciones de Renta de las Personas Naturales que son exigibles hasta Agosto); también categorizamos los envíos de todas nuestras comunicaciones digitales basados en las preferencias de la mayoría de ellos: nuestros editores envían la información legal los lunes; la tributaria los martes; la de contabilidad y normas internacionales los miércoles; los jueves tratamos los temas financieros, de auditoría, revisoría y control; lo que es útil para contribuyentes primíparos los día viernes; y al final de la semana enviamos un sendo resumen para los lectores juiciosos de los domingos (que los hay, y muchísimos).
Una década después la evolución es notable.
Con la migración de nuestros sistemas de bases de datos a un esquema no estructural más entendible por parte de las máquinas que analizan datos, cada mañana hay unos algoritmos súper poderosos que estudian la interacción de nuestros usuarios del día anterior con todos nuestros puntos de contacto, incluyendo el portal, los eventos presenciales, las compras en la tienda, las llamadas a nuestra mesa de ayuda, las preguntas en las redes sociales y un largo etcétera.
Con la información que extractan, moldean la forma como cada quien recibe nuestra información.
En poco tiempo, los Contadores Públicos van a ver esa diferencia de una forma notable: toda la información que reciban de Actualícese será la que necesite saber individualmente.
Sabemos, por ejemplo, que un colega que asesore Pymes necesita una versión distinta de las Normas Internacionales de la Contabilidad para el tamaño de las empresas que asesora; igual, las Normas de Auditoría no son para todos, y una respuesta que puede ser válida técnicamente en el contexto de un Gran Contribuyente es inaplicable en el caso de una Entidad Sin Ánimo de Lucro.
Eso lo sabemos los Contadores, pero hasta hoy, las máquinas no.
En conjunto, todos (incluyendo a nuestros usuarios, investigadores, proveedores y toda la cadena de suministro de soluciones que lideramos) hemos trasladado colectivamente esa información a un sistema de inteligencia artificial primario que hemos entrenado y ya nos ayuda hace varios meses, con resultados sorprendentes, en un despliegue amplio pero cuidadoso por todos los puntos en que nuestros usuarios interactúan con Actualícese.
La mejor tecnología es la que no se ve.
No será raro que al llegar a un evento nuestro un sistema le indique al acomodador que nuestro asistente prefiere sentarse en el pasillo, o más cerca al conferencista porque es usual que haga preguntas. Incluso, si tiene problemas de visión, nos indique con anticipación que debemos acercarlo más, o si lleva siempre su portátil, tenerle cerca una toma de corriente. O tampoco será lejando el día en que la Revista mensual que reciben nuestros suscriptores tenga artículos preseleccionados por el editor debido al historial de intereses que el lector ha demostrado.
La clave aquí es la precisión y la sutileza en su manejo. El despliegue general de estos sistemas toma tiempo, pero nos tiene muy ilusionados el estar cada vez más cerca de entregarle a nuestros usuarios la información más útil y más relevante, para así hacerle mejor su vida.
En otro artículo explicaré en más detalle el reto que la implementación de estas tecnologías supone frente a las necesarias normas de privacidad que deben ser preservadas.
Hasta la próxima,
Juan Fernando Zuluaga C.
Director Ejecutivo
Actualícese
Hay cientos de procesos que uno lleva a cabo exitosamente en solo un día, y su éxito nos pasa desapercibido: nos levantamos a la hora precisa, desayunamos sin envenenarnos, nos dirijimos a nuestro trabajo sin contratiempos, trabajamos… el día a día (que no los días extraordinarios) están llenos de cotidianos éxitos que hemos logrado automatizar, por lo que no celebramos ninguno de ellos. Y es obvio: si no automatizaramos gran parte de nuestra vida todo lo nuevo que viene sería muy difícil de procesar.
En el mundo empresarial no es distinto: si no logramos automatizar con consistencia nuestras interacciones con los clientes, la creación de nuevos productos o la implementación de nuevas ideas estará truncada siempre. Así como no necesitamos fijarnos todos los días en la cantidad de pasta de dientes que hay porque tenemos un proceso de aprovisionamiento funcionando cada cierto tiempo, no deberíamos tener que estar preguntándonos, por poner un ejemplo, por la calidad del producto que hacemos llegar a nuestros clientes/jefes. Hay sistemas de alertas tempranas que nos avisan tanto en la cotidianidad de nuestra vida como en el entorno empresarial: si la pasta de dientes ya está quedándose vacía, buscamos si quedan en el gabinete y en caso de que no, anotamos en un post-it; igualmente, si en un sistema de encuestas automatizado a nuestros clientes como parte de nuestra estrategia post-venta vemos que hay más caritas tristes que caritas felices, algo hay que revisar.
La implementación de estos sistemas de alertas tempranas son críticas actualmente, sobre todo si proveemos servicios o productos donde el éxito está medido en el volúmen de replicación de ellos. ¿Cómo pretendemos ampliar una base de clientes si no sabemos cómo les está llendo a aquellos que hemos venido atendiendo? ¿Cómo pensar en lo nuevo si lo viejo no sabemos si funciona bien?
Esto debería estar en el corazón de los estrategas de la empresa: automatizar sistemas de alertas que nos permitan reaccionar a tiempo.
En Actualícese hemos venido implementando estos esquemas desde hace más de una década, con una revisión de trescientos sesenta grados anual. Hemos creado un inventario de puntos de contacto con nuestros clientes (página web, call-center, entregas de material impreso, envíos de correos masivos, envíos de email, SMS, grupos de Whatsapp, conferencias presenciales…) en donde buscamos maximizar la agregación de valor en la medida de lo posible.
Por ejemplo, cada aniversario de un usuario en nuestra comunidad es celebrado. Esa es una oportunidad para mercadear nuestras suscripciones. Y cada entrega de una factura nos da el chance de darle un beneficio de un patrocinador. Ahí hay una oportunidad para el equipo que vende pauta. Y cada llamada de soporte nos permite entender más al cliente. El equipo de Innovación está pendiente de estas llamadas y los analistas de Control Interno chequean las oportunidades de mejoramiento.
Lo mejor es que todo esto está automatizado. Aquí aplico la máxima de uno de mis profesores de la universidad, quien decía «el mejor programador es el programador perezoso: como no quiere repetir siempre lo mismo, crea una sola vez un algoritmo que prevee todas las posibilidades para no tener que estar iterando». Cuánta razón tenía.
Automatizar la cotidianidad facilita la innovación. Si nuestra vida personal depende de procesos que ya hemos logrado sistematizar, ¿por qué no darle un chance a ello en la vida empresarial?
Yo lo he hecho. Y lo he agradecido. Si no, no tendría tiempo para escribir esto.
“el estilo del remitente es tan importante como el mensaje”Tweet This
“Puede que los nazis no entendieran nada, pero sabían QUIEN lo estaba diciendo”Tweet This
“los humanos somos buenos, en general, reconociendo quiénes envían los mensajes así no los conozcamos”Tweet This
Hace unas semanas mi preadolescente retoña me pidió un iPhone. Atolondrado, busqué mil excusas detrás de la podredumbre a donde nos ha llevado la sociedad de consumo, las virtudes de la vida ascética y otras excusas que me alcanzó a arrojar una rápida búsqueda en mi propio smartphone. Nada sirvió, y raudo me dirigí al San Andresito de la 80, donde me vendieron un «AiFone» chino buenísimo.
–No es un iPhone.
–Claro que lo es- repliqué. Puedes navegar, poner música y hacer llamadas a tu papá.
–No es un iPhone. Punto.
Es increíble cómo el mercado logra reconocer tan bien a algunas marcas. La impronta del mensaje que una marca deja es indeleble en la mente de sus usuarios si la forma de transmitir el mensaje es consistente. Lo interesante es que los humanos somos buenos, en general, reconociendo quiénes envían los mensajes así no los conozcamos.
Permítanme otra historia para ilustrarlo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los británicos conformaron un equipo de interceptadores de mensajes en clave morse que los nazis transmitían a través de la estática de las frecuencias radiales a sus tropas. Los resultados de este comando fueron decepcionantes, toda vez que a esa altura de la guerra podían interceptar lo que fuera, pero no tenían ni idea de lo que estaban diciendo los alemanes, pues los nazis transmitían en el famoso Código Enigma, descifrado años después por Alan Turing (cuyo suicidio en 1954 con una manzana con cianuro fue objeto de homenaje por parte de Steve Jobs en el ahora icónico logo de Apple).
Los británicos, a pesar del aparente desperdicio de tiempo y recursos, escucharon a través del tiempo al gran filósofo Francisco Maturana diciendo «perder es ganar un poco» y miraron qué le podían sacar de bueno a semejante esfuerzo. Y resulta que los agentes terminaron haciendo un hallazgo improbable: a fuerza de escuchar por horas y días la cadencia, el acompasamiento y la métrica de los mensajes, ya podían reconocer a sus remitentes. Puede que los nazis no entendieran nada, pero sabían QUIEN lo estaba diciendo. El estilo, la velocidad de tipeo e incluso las pausas de los nazis al enviar sus mensajes encriptados se volvieron reconocibles. Incluso, cuentan, llegaron a ponerles nombres. «Hans está enviando un mensaje desde Berlin», «Herr Häagen-Dazs llama a alguien desde el frente oriental, se nota preocupado», «Algo trama el commander Faber-Castell, porque está contento», imagino que serían los reportes de los agentes a sus superiores. La utilidad que tuvo para el mariscal Montgomery esta información le dio un giro a la guerra.
La enseñanza aquí es clara:el estilo del remitente es tan importante como el mensaje. Tanto Jobs en Apple como los agentes nazis transmitían cosas, pero lo que hacía reconocible su mensaje eran ellos mismos. La forma como transmitían su mensaje era su firma personal. Así como un agente interceptor lograba reconocer al nazi o como cuando al tomar un aparato podemos decir «esto es Apple», si hemos desarrollado un buen producto o servicio y le hemos puesto nuestra impronta, el mercado nos va a reconocer tarde o temprano.
Conclusión: nuestro producto no solo debe ser bueno; necesita un transmisor consistente y reconocible. Y su usted es emprendedor, es su labor, de nadie más.
Me gustó mucho esta invitación que me hicieron para estar en la charla inicial de la inauguración de la nueva sede de Campus Nova. Una iniciativa muy interesante, con una ejecución que me dejó muy sorprendido por su diversidad (había emprendedores que hacían joyas, otros software y hasta arte digital).
En la charla (muy animada) compartimos con Kussy, un empresario del entretenimiento en la región (divertido, espontáneo y hasta profundo en su candidez) y Carolina Jaramillo, una mujer de la cual podemos aprender todos su virtuosa resiliencia, versatilidad (estudió ciencias admnistrativas y es famosa por sus murales) y capacidad de expresión.
“Si tengo 100 clientes, pruebo con 20. Con UNO que muestre interés (un 5%) ya es suficiente”Tweet This
“debemos acostumbrarnos a crear productos «Hola Mundo»”Tweet This
“muchos de los productos más exitosos no salen de nuevas ideas, sino de la innovación sobre conceptos existentes”Tweet This
Que nos roben una idea es un miedo recurrente en los emprendedores. La paranoia a que alguien tome uno de nuestros sueños y lo haga realidad y no nos dé el crédito genera una angustia existencial que es inexplicablemente mayor a la desazón que deberíamos sentir por no llevarlos a cabo.
Aquí hay dos malas noticias: primero, muchos de los productos más exitosos no salen de nuevas ideas, sino de la innovación sobre conceptos existentes. Pongamos un ejemplo de moda: Apple. El iPad fue inventado hace ya muuucho rato, pero esta compañía fue la que lo potenció y lo hizo el éxito que es. Igual con el Apple Watch (nadie puede decir que Jobs o Cook se inventaron el reloj, faltaba más) o con las últimas funcionalidades del nuevo sistema operativo del iPhone. Apple supo innovar sobre ideas existentes y sobre ellas agregó valor. ¿Resultado? Ventas multimillonarias.
La segunda mala noticia respecto a atesorar ideas como Gollum (el repugnante ser enamorado del anillo del poder, en El Señor de los Anillos) es que posiblemente ese sueño que atesoramos y no queremos soltar se le ha ocurrido a otro, y si estamos muy de malas o somos malos ejecutores, lo llevará al mercado más rápido. Y eso duele mucho.
¿Qué hacer?
Mi granito de arena: debemos acostumbrarnos a crear productos «Hola Mundo». Este tipo de productos sirven para probar el mercado, saber si a quienes queremos llevar nuestro producto realmente pagarían por él. Ojo: no dije «realmente les gustaría«. Dije: «pagarían por él«. Hay un gran trecho entre que un producto le guste a la gente y otro que pague por él.
Les llamo «Hola Mundo» por mis antiguas, viejas, viejísimas raíces de programador. Siempre que un desarrollador quiere saber si todas las herramientas para programar quedaron bien instaladas y configuradas, y también cuando es la primera vez que tiene una aproximación a un nuevo lenguaje de programación, escribe un pequeño programa, cuyo nombre es, invariablemente, «Hola Mundo». Pregunte a un técnico o ingeniero de sistemas cercano acerca de los 10 momentos más felices de su vida, y seguramente 3 o 4 de ellos incluyen «el día que vi en la pantalla ‘Hola Mundo’ en X lenguaje». Es en serio, intente y verá.
El 5% de un quinto
En el mercadeo no es distinto: me ha ido muy bien poniendo a punto productos, paquetes o promociones en prueba bajo un esquema simple, que no me haga perder mucho tiempo en caso de que no funcione. Si tengo 100 clientes, pruebo con 20. Con UNO que muestre interés (un 5%) ya es suficiente para abordarlo con más seriedad y llevarlo a un público más amplio. En caso contrario, se transforma o se deshecha.
El método Hola Mundo tiene 3 características:
debe ser de rápida implementación,
debe ser MUY simple (si requiere una página de 30 puntos para explicar el producto u oferta, no sirve para este tipo de métodos), y
debe ser muy fácil de medir.
Para los ingenieros, lo único importante es que aparezcan esas palabras («Hola Mundo») en la pantalla para saber que todo está bien: así debería ser para usted. Se vendió o no se vendió, gustó o no gustó. Simple.
Cuando uno adquiere velocidad en el despliegue y la medición, ya que nos roben ideas no será un problema. De hecho, que intenten.
El pasado 5 de Diciembre mis amigos de Nice Network me extendieron su amable invitación a hacer una charla informal sobre Ecosistemas de Cooperación. La pregunta que debíamos abordar con este grupo de emprendedores era ¿cómo aprender a trabajar en comunidad?… ¿qué pasaría si algunos esfuerzos pudieran ser compartidos?
Aunque no puedo transcribir mi charla aquí, compartiré algunas de las notas que le dieron estructura al conversatorio…
La humanidad antes vivía ebria… el gran sigo de la iluminación del conocimiento (Europa, s. XVII) pasó de la cultura del vino y cerveza al café y el té con la apertura del Grand Café en 1652. Ahí empezamos a compartir ideas y mejorarlas. A colaborar.
El epítome del hombre pensante es El Pensador de Rodin. Ya no: ahora el ícono del pensamiento es una sala llena de gente rayando paredes y discutiendo. No como en un pabellón psiquiátrico, no… como en una sala de juntas moderna.
Hice tres propuestas para darle un norte al trabajo en grupo…
Ser idealistas y crear hacia una meta común.
Ser rentabilistas para generar a cada miembro, cada sesión o cada que se pueda, un proyecto que le genere beneficios y que la comunidad le pueda ayudar a impulsar.
Conformar un Think-Tank para ideas de emprendimiento, con una bolsa común de proyectos de cual cada emprendedor (o una asociación natural de ellos) saque una idea y la rentabilice.
Enfaticé mucho el tema de la confianza y la credibilidad, como requisitos para que una comunidad coopere. E insistí con mi estadística: el 87% de la gente es buena.
Atacar un proyecto también puede ser una forma de cooperar. Ahí hablé de la creación de «Red Teams» que permitan filtrar ideas. La premisa es que si todos estamos de acuerdo en una idea, puede que algo se nos esté pasando por alto.
En fin… fue un rato muy constructivo y divertido.
Aquí dejo algunas de las fotos del evento… y advierto: regularmente atiendo estas invitaciones muy encorbatado y majo, pero el tono de este encuentro era casual, lo que pueden notar en la galería en Facebook del evento.
“si un Ingeniero de Sistemas versado en cuestiones de seguridad ofrece un servicio simple de detección de vulnerabilidades por, digamos, unos quinientos dólares, tendría muchas empresas interesadas”Tweet This
“la educación virtual no está alineada con la cotidianidad corporativa”Tweet This
La idea es mantener la mente activa, y para ello creo que es una buena idea plasmar cuanta idea se nos ocurra. Por hoy, estas tres:
PRIMERA IDEA: alguien que una los contenidos de e-learning de los MOOC (Massive Open Online Courses) con una Intranet corporativa.
Cuando uno gerencia una organización se da cuenta de lo vital, lo importante e imprescindible de la actualización constante de los conocimientos de los empleados. Y uno (sobre todo yo, que precisamente vendo eso) sabe perfectamente que existen cursos en línea que darán esa solución.
Pero, y este es un gran pero (en inglés suena más chistoso),la educación virtual no está alineada con la cotidianidad corporativa. Me explico: si un empleado va a hacer un diplomado, te pide permiso para salir un poco más temprano todos los días para ir a su curso y ya: el proceso quedó inserto en el día a día. Uno ya sabe que no cuenta con ese empleado a esas horas, y él muy posiblemente estará muy juicioso estudiando sin pensar en nada más.
Cuando uno le compra un curso de estos en línea a un empleado, se genera un problema bien serio de gestión y control organizacional. ¿Cómo respetarle el horario de estudio, si uno ve que está ahí sentado y «parece» disponible porque «solo» necesita hacer pausa para atender ese urgente requerimiento de última hora que no se procesaría en caso de que estuviera por fuera de las instalaciones?
Ya todos sabemos de memoria cómo es esto:
Una vez una tecnología entra a una organización, se necesita un cambio de cultura para incorporarla al ADN corporativo.
Y creo que las intranets podrían servir a ese propósito. Una Intranet bien desarrollada podría des-agendar al empleado en todas sus horas de estudio, podría ir entregando contenidos inteligentemente para que el estudiante pudiera usar sus tiempos de ocio para hacer tareas o adelantar asignaturas, y obviamente podría usar su componente social para anunciar a los cuatro vientos ese «Excelente» que sacó en un área específica, reforzando la aprobación del grupo.
Eso sólo una idea que podría potenciarse mil veces. Si la desarrolla, se la compro. 🙂
SEGUNDA IDEA: Hacking Ético para Pequeñas y Medianas Empresas.
Ojo: muy posiblemente esto ya existe y yo, que soy medio ignorante en todo lo que ignoro, lo ignoro. ¿Me hice entender?
La cosa es que las soluciones de hacking ético son muuy grandes y diseñadas para grandes corporaciones. Básicamente consiste en contratar una empresa de hackers que buscan vulnerabilidades en las redes de la empresa y le dan indicaciones sobre posibles soluciones. Algunas, incluso, desarrollan la misma solución. El problema es que esto exige un presupuesto tan grande como el riesgo que corre la empresa en caso de ser vulnerada (pérdida de datos, confidencialidad de los mismos, etcétera), lo cual hace que los servicios de «white hat hackers» (o hackers de sombrero blanco, vaya usted a saber por qué) sean carísimos y no estén a disposición de una mediana o pequeña empresa.
Pero ya casi todas las PYMES tienen «algo» en la nube. Puede ser el correo electrónico corporativo, o un repositorio en Google Docs, unos archivos en dropbox o el acceso a la página web desde donde se reciben algunos pedidos o contactos. Estoy seguro que si un Ingeniero de Sistemas versado en cuestiones de seguridad ofrece un servicio simple de detección de vulnerabilidades por, digamos, unos quinientos dólares, tendría muchas empresas interesadas.
Se ofrecerían unas tres iteraciones para que el cliente corrija los errores de tal forma que después de la primera detección pudiera llamar a un amigo que le tape los huecos de seguridad, para después ser evaluado por segunda vez, y así hasta un tercer y definitivo diagnóstico; eso sí, creo que no sería buena idea entrar a solucionar esos problemas (lo cual lo convertiría en juez y parte y lo metería en camisa de once varas).
Se me hace muy fácil de mercadear, aunque estoy convencido que hay un trabajo muy fuerte en el área legal en donde la empresa hacker debería protegerse.
Pero que se puede, se puede. Yo también compraría estos servicios.
TERCERA IDEA: un servicio que te presente un «problema de gestión empresarial» al día.
Algo como brilliant.org, que cada día te presenta un problema matemático o científico (no más de uno) y te enseña a resolverlo en caso de que te sea muy difícil.
Creo que para los líderes de la empresa (directores, coordinadores y todo aquel con responsabilidad estratégica) es vital mantener los conocimientos en liderazgo y gestión bien actualizados. Así que un servicio como esos, que te haga preguntas diarias que tengan respuesta única, sería un hit, sobre todo si le envía los resultados a tu jefe.
Ahí ganan todos… si somos empleados y nos está yendo bien, nos pueden ascender. Si nos va regular, pueden invertir en nuestra actualización profesional. Y si somos el jefe, tanto mejor por las mismas razones anteriores.
Ahí les dejo las ideas. Si capitalizan una de ellas, me deben un café. 🙂
“Romper la indiferencia no es fácil si no conocemos a quien queremos seducir”Tweet This
“el odio es un sentimiento más afín al amor que a la indiferencia”Tweet This
“el frío como propiedad física no existe… lo que sí existe es la ausencia de calor”Tweet This
Mi profesor de física en el colegio tenía el carisma de un Senador de la República y la pedagogía de Gina Parody; con esa virtuosa combinación me parece a estas alturas un milagro que una de sus enseñanzas sea una de las pocas que me quedó de esos tiempos. «Zuluaga, dígame, ¿cómo se mide el frío?». «Esteee… ¿en centígrados?»; «No, Zuluaga, no sea bruto, tiene cero. El frío no se mide porque no existe».
Y sí. Resulta que el frío como propiedad física no existe… lo que sí existe es la ausencia de calor. Siendo estrictos académicamente, no podemos decir que «está haciendo frío», sino que «no está haciendo calor». Y esto se aplica a un montón de cosas, entre las cuales están las relaciones interpersonales, y, cómo no, los negocios.
En los negocios, el «odio» se puede revertir
Veamos: si Pepito «odia» a Juanito, piensa permanentemente en él, su presencia le perturba, está pendiente de qué hace, y de hecho le afecta cualquier cosa que Juanito haga.
Según eso, podemos estar todos de acuerdo, el odio es un sentimiento más afín al amor que a la indiferencia. Sin embargo, sanar esa relación puede ser posible y dado que hay puntos en común, hay chance.
Si alguien «odia» nuestra marca o nuestros productos o servicios, convertir a esta persona es mucho más fácil y menos costoso que hacerlo con alguien indiferente, dado que ya hay una relación creada y le conocemos, sabemos qué quiere y cuánto nos costará convencerlo de querernos de nuevo. Siguiendo con la analogía de la física, es una relación a la que le falta calor. La solución, pues, es obvia.
Cuando no existimos para el mercado: ese SÍ es un problema
Pero con alguien que no nos conozca la dinámica es distinta. Ahí no hay frío, sino falta absoluta de calor. No hay amor, sino indiferencia total (hasta sería mejor que hubiera odio, porque es más fácil de resolver), por lo que es menester abordar el asunto con otras técnicas. En toda empresa debería existir alguien pensando en cómo llegar a quienes no nos conocen, y esa es la génesis de un departamento de mercadeo.
Con esa noción, los objetivos cambian: ya sabemos que no debemos interactuar de la misma forma con alguien con quien ya tenemos una relación de negocios, porque a esa persona ya la conocemos. Lo que debemos hace es conocer a quienes no nos conocen, entender sus hábitos, qué le mueve, a quién le han comprado antes, qué hace que no nos conozcan aún, y sobre todo, cuál sería el estímulo requerido para que aceptara iniciar una conversación con nosotros.
Metiéndole inteligencia
La Inteligencia de Mercados es una rama del mercadeo que toda empresa, grande o pequeña, debe asumir como parte vital del engranaje corporativo. Romper la indiferencia no es fácil si no conocemos a quien queremos seducir, por la misma razón que la tasa de éxito de los galanes que se acercan a bellas damas en un bar es tan baja. Puede que a algunos les funcione, pero en términos generales el no tener un punto en común para iniciar una conversación acaba con cualquier iniciativa, y con el ego de muchos. Y para romper la indiferencia es necesario hacer la tarea: investigar a quienes queremos conocer.
Y pensándolo bien, si mi profesor de física hubiera entendido esto, seguramente hoy muchos de mis compañeros y yo nos hubiera seducido la física y estaríamos con una bata blanca en un laboratorio.
Por ejemplo, no podemos pedir una sociedad justa, libre y equitativa: si es justa, los que trabajen más ganarán más; si es libre, los padres heredarán a sus hijos su fortuna, así estos no se lo merezcan; y si es equitativa, todos iniciaríamos nuestra vida con la misma cantidad de dinero. Solo dos de estas opciones pueden convivir: si una sociedad es libre y justa, no será equitativa; si es justa y equitativa, no será libre; si es libre y equitativa, no será justa. Que entre el diablo y escoja, porque nosotros no nos hemos podido poner de acuerdo.
Ahora, la vida de los negocios plantea un reto más o menos parecido que nos ha tocado vivir a empresarios, emprendedores y en general a todos los que prestamos servicios a cambio de dinero: el trilema entre bueno, barato y rápido. No creo que sea necesario ahondar más, porque la figura que ilustra este artículo deja el asunto más o menos claro respecto a las opciones que podemos dar a quienes nos compran nuestros servicios.
La delgada línea
Lo que creo que es importante es recalcar la necesidad de pararse en la raya, y evitar la tentación de contemplar la posibilidad de permitirse ofrecer la última opción del trilema:si nuestro cliente quiere nuestro producto o servicio rápido y barato, debería buscar en otra parte. Y la razón está en nuestra condición humana, tan ingenua, ambivalente y proclive a las falsas esperanzas: si uno ha pagado algo, así sea barato, y así nos hayan advertido hasta la saciedad que si hubiéramos pagado más podríamos recibir algo de mejor calidad, no dejamos de decepcionarnos cuando se rompe, o no funciona, o no presta el servicio que nuestra ilusión (y falta de presupuesto) compró.
Y esa decepción es veneno puro para cualquier emprendedor: la marca del producto sufre con este tipo de decepciones y sería irrelevante si el asunto se quedara así. Pero estamos en el mundo de las redes sociales, en donde las hormigas tienen megáfonos, en donde cualquiera que susurre una decepción cuenta con un aparato de perifoneo digno de payaso del centro, que hará enterarse de ella a mil más.
La sabiduría popular empresarial ha acuñado la Regla del Cuatro: si un cliente ama su producto le contará a cuatro amigos; si lo odia, a dieciseis (cuatro al cuadrado). ¿Valdrá la pena el riesgo?
Pero si repasamos las otras dos opciones vemos que hay formas más elegantes de quedarnos con el cliente.
¿Qué alternativas ofrecer para evitar el trilema?
Si le ofrecemos una solución rápida y de buena calidad, siempre podremos idear un esquema que combine el precio con formas de pago para que la compra sea factible desde el punto de vista finnaciero. Créame, si un gerente recibe una propuesta de solución buena y rápida, no tendrá reparos en pagar un poco más si además la propuesta se alinea con lo que piensa recibir en beneficios al mediano plazo. Y si le ofrecemos una solución económica y buena, sería muy inteligente combinarla con un cronograma de entregas que alivie la presión de tiempos de su cliente.
Eso sí, jamás de los jamases contemple la posibilidad de dar algo menos que excelente, porque su siguiente trilema será la bancarrota, la liquidación o la deshonra.
“las personas no solo pagan por los contenidos, sino por el prestigio de quien le certifica”Tweet This
“¿qué es más fácil? ¿Que el contador destine más dinero para educarse o que la educación sea más barata?”Tweet This
“La algoritmia y la programación son experticias complejas, pero extremadamente útiles, y son compatibles al 100% con el pensamiento contable”Tweet This
“La combinación algoritmia + pensamiento contable es absolutamente ganadora, no tengo la menor duda”Tweet This
“aprender a programar es aprender a pensar”Tweet This
“Ya Excel y sus sumas no es lo único que usamos: ya estamos usando prinicipios de Business Analytics y Data Warehousing”Tweet This
“con esto pondremos al profesional de la Contaduría en el lugar que se merece en la jerarquía organizacional”Tweet This
“para uno saber si algo es adecuado, debe tener un profundo conocimiento de los procesos del negocio y la forma como deben estar modelados”Tweet This
“Cualquier formación en tecnologías de punta impartida en las aulas acabará estando desactualizada al momento de que el profesional la aplique en su trabajo del día a día”Tweet This
En el marco del Primer Congreso Internacional de la Contaduría Pública, en Pereira, Colombia, me invitaron a hacer una ponencia sobre el futuro de la educación del Contador Público. Esta fue la ponencia… y abajo, la transcripción.
Transcripción
En actualicese.com hemos estado luchando en los últimos 14 años con la difícil tarea de darle sentido al proceso de formación, desarrollo y capacitación del Contador Público; pero nuestra perspectiva no está tan ligada a la estructura académica que corresponde a procesos formales de capacitación profesional como el que se desarrolla en los entornos universitarios, sino a lo que requiere el Contador Público en su día a día; eso hace que en nuestra experiencia estemos más cercanos al desarrollo de capacidades específicas del entorno empresarial, para lo cual debemos entregar conocimiento y entrenar las habilidades técnicas y funcionales del profesional. Por ello, encuentro muy relevante los tópicos respecto al entrenamiento en capacidades tecnológicas del Contador Público.
La IFAC dice que el Contador debe tener competencias tecnológicas
Pero entremos en materia: en el documento sobre las Normas Internacionales de Formación en Contaduría de la IFAC, en el punto 8 de la IES número 2, dice textualmente que el componente de la tecnología de la información que debe integrarse en los contenidos de los programas de formación profesional en Contaduría debe incluir un conocimiento general y de control de las tecnologías de la información y deben desarrollarse competencias en el control y uso de dichas tecnologías; además, recalca la IFAC que también se debe incluir una mezcla de las competencias correspondientes a las funciones gerenciales, de evaluación y de diseño de los sistemas de información.
Es claro que este enfoque es correcto, pero que debe ser mucho más específico al momento de la generación de un plan de formación que genere una sólida estructura sobre la cual se pueda capacitar y actualizar al profesional, porque todos sabemos que la tecnología cambia a mucha más velocidad de lo que alcanza alguien a actualizarse. Cualquier formación en tecnologías de punta impartida en las aulas acabará estando desactualizada al momento de que el profesional la aplique en su trabajo del día a día.
En la revisión de este estándar que será efectivo a partir del primero de Julio de 2015, ya disponible en la página de la IFAC, se resalta que las competencias técnicas de un contador deben incluir las competencias para elaborar reportes financieros, administración y management, tributación, aseguramiento y auditoría, gobierno corporativo, gestión de riesgos, control interno, normatividad y regulaciones, economía, estrategias de negocios y tecnologías de información.
En este último punto, que es el tema que estoy tratando, la IFAC no termina ahí: indica que el Contador Público debe estar formado en tres puntos específicos…
1. El CP debe estar formado en análisis y evaluación de Tecnologías de la Información
El primero, debe poder analizar si los controles de las tecnologías de la información y las aplicaciones corporativas son adecuados. Ojo con esto: para uno saber si algo es adecuado, debe tener un profundo conocimiento de los procesos del negocio y la forma como deben estar modelados para que el sistema contable, el ERP, los CRM o cualquiera de los programas que se encargan de controlar la actividad de la empresa estén acordes a ellos. Esto es muy importante: la IFAC no aspira a que el contador solo sepa en qué consisten esos sistemas, sino que además de saber, conozca en profundidad cómo se unen ellos con el día a día de la empresa, con los tornillos y los engranajes.
2. También debe poder explicar el alcance las aplicaciones corporativas
En segundo lugar, la revisión para el 2015 de la Norma Internacional de Formación número 2 pide que el Contador Público pueda explicar cómo dichas aplicaciones corporativas contribuyen al análisis de datos y la toma de decisiones dentro de la empresa. Si logramos formar Contadores con este perfil, señoras y señores, estamos dando un gigante paso hacia la consolidación del Contador Público como un consultor de primer nivel en la jerarquía empresarial, sacándonos de la tradicional teneduría de libros y de la gestión de relaciones con el sector gobierno, que es un papel mínimo para las posibilidades que realmente tenemos como profesionales.
Esto es importante: en el momento en que el contador público esté en capacidad de hacer una evaluación certera del flujo de datos de una organización y la forma como dichos datos puedan ser tratados como insumo para la toma de decisiones, no sólo estaremos dando un paso gigante hacia la automatización de las labores del día a día que tiene como consecuencia muy deseable que se pueda dedicar más tiempo a agregar valor a los procesos de decisión en las direcciones y la gerencia, sino que con esto pondremos al profesional de la Contaduría en el lugar que se merece en la jerarquía organizacional.
3. … y debe poder tomar decisiones basado en Business Analytics
Por último, resalta la IFAC en el tercer punto sobre las Tecnologías de la Información que debe dominar el Contador Público que este debe poder tomar decisiones de negocios basado en datos de Business Analytics, que en términos simples es el compendio de información sobre el estado del negocio, del entorno y de nuestra relación con él, además del necesario benchmarking para saber si los indicadores de gestión empresarial corresponden a los de empresas similares del mismo sector, algo que está disponible mediante numerosas herramientas online ya existentes pero que pocas empresas usan, ya que para poder hacerlo se requiere una contabilidad ordenada, que siga los estándares para poder implementar criterios de comparabilidad.
Todo lo anterior recalca la importancia de la formación en tecnologías de información al Contador, y la razón es obvia: estamos en el siglo XXI, por Dios, y no podemos pensar que seguiremos haciendo nuestro trabajo sin contar con las herramientas avanzadas que ya se están volviendo más asequibles y más baratas. Ya más y más universidades están empezando a formar profesionales en línea, y desde el sector privado, más específicamente en las casas de software, se están preocupando por mantener actualizados a los contadores a través de internet. Ya Excel y sus sumas no es lo único que usamos: ya estamos usando prinicipios de Business Analytics y Data Warehousing cuando interactuamos con sistemas que nos arrojan tanto información tributaria para la administración de impuestos, como Estados Financieros y Balances para la alta gerencia.
En actualicese.com hemos sido testigos de que el profesional de las áreas financieras y económicas más cercano a la tecnología es el Contador Público: los sistemas de información que usamos en el día a día requieren de nosotros tener computadores de última generación; la misma dinámica de actualización del caos tributario que tiene nuestro país nos obliga a capacitarnos en línea, ya que no tenemos tiempo de ir a todos los eventos que todos los días se producen. De hecho, si un Contador Público fuera a todos los eventos de actualización profesional que debiera ir en el transcurso del año para mantenerse al día en la cambiante normatividad de nuestro país, tendría que invertir un promedio de 14 millones de pesos y 35 días hábiles por año… ¿quien tiene tanto tiempo y tanto dinero?
Por eso la actualización de las competencias profesionales del Contador Público, supremamente necesaria para su ejercicio profesional, se hace mejor en línea.
Mis dos granitos de arena para esta discusión: uno sobre el qué, y otro sobre el cómo estamos llevando los procesos de formación del Contador Público.
¿Debería saber el contador acerca de principios de programación?
En este momento hay un movimiento liderado por Bill Gates, Mark Zuckerberg (el dueño de Facebook) y otros pioneros del mundo digital en donde estuvo también Steve Jobs, el genio detrás de Apple. Dicho movimiento propende por la enseñanza, desde las aulas de educación básica, de fundamentos de programación, bajo un supuesto simple: aprender a programar es aprender a pensar. Creo que tienen razón: los Contadores Públicos deberían tener una formación básica en programación, porque estoy convencido que el profesional de la contaduría tiene en su estructura cognitiva una afinidad clara con los fundamentos algorítmicos.
La respuesta es sí… por:
Y creo que Supermán quedaría en pañales al lado de un profesional contable que sepa de programación, por tres razones básicas:
Primera: el contador aprenderá a resolver las cosas más ágilmente.
Gran parte de la información en las empresas están almacenados en sendas bases de datos, de las cuales para extraer cifras sólo es posible a través de los reportes estándar del software instalado. Algunos informes no son tan obvios, y requieren filtros y conexiones internas que no son fáciles de procesar. La solución típica es exportar sábanas de datos en hojas en excel y trabajar durante horas depurando estos informes. Con ciertos conocimientos de algoritmia, extraer información de las bases de datos corporativas será mucho más fácil y hará mucho más ágil nuestro trabajo: Excel es una maravilla, y soy su mayor defensor (he dicho antes que “en Microsoft a los inteligentes los mandan a hacer Excel y a los tontos a hacer el software que instala impresoras”), pero si sabemos cómo pedir al Ingeniero de Sistemas cierta información basados en sentencias algorítmicas y un poquitín de SQL (que es el lenguaje usado para interactuar con bases de datos), el Contador Público será el nuevo superhéroe en la empresa actual.
Segunda: pensar algorítmicamente permite ver TODO más claramente
El pensamiento algorítmico es una disciplina que se puede adquirir con tiempo, pero paga su recompensa en la capacidad de resolución de problemas de mediana y alta complejidad con relativa facilidad. Este tipo de estructura mental no es ajena a los profesionales de las áreas contables, de quien sus labores exigen un mínimo de orden y lógica. Y además, es divertido. He visto ejemplos de Contadores Públicos gomosos de la programación, que cuando abordan un problema, digamos, tributario, desde una perspectiva algorítmica encuentran soluciones que otros tardan más en encontrar. Además, no hay que dejar de lado las habilidades inherentes a la profesión contable: la atención por los detalles y el olfato auditor hacen una combinación envidiable cuando se mezcla con el quehacer tecnológico. La combinación algoritmia + pensamiento contable es absolutamente ganadora, no tengo la menor duda.
Tercero: eleva el nivel de la conversación corporativa…
…y convierte al Contador Público en consultor, que es lo que al fin y al cabo quiere lograr la IFAC con las Normas Internacionales de Formación que discutimos hoy.
En las disciplinas administrativas es bien sabido que quien sobresale no necesariamente es el que más sabe, sino quien aporta más soluciones. Pareciera que es la misma cosa, pero no lo es, y todos lo hemos vivido: ¿cuántas veces hemos tenido la solución a un problema en nuestra cabeza, pero por no saber expresarla o estucturarla se queda ahí?
¿En cuántas ocasiones el entender las cifras, los balances , los estados de resultados y el delgado filamento que compone las finanzas de la empresa ha dejado de traducirse en propuestas claras de desarrollo de negocios por el simple hecho de que no podemos acceder a las minucias y el detalle de las operaciones que residen en la toda-conocedora bodega de datos corporativa?
Dar con estos datos y con esta información no se puede hacer sin un conocimiento profundo de las información de la empresa, que no siempre está bien expresada en los reportes contables, sino que provienen de otra realidad que el mismo Contador Público está en capacidad de mostrar, y que lo hará mucho más eficientemente si con sus recién ganadas habilidades programacionales extrae la información sin necesidad de esperar a que el departamento técnico se digne escuchar sus súplicas.
En resumen, sobre mi primer granito de arena:
La algoritmia y la programación son experticias complejas, pero extremadamente útiles, y son compatibles al 100% con el pensamiento contable, por lo que no creo que un profesional de esta área tenga dificultades abordando su aprendizaje. Las universidades deberían evaluar con seriedad incluir una cátedra de introducción a la programación algorítmica como parte de sus programas de formación en competencias tecnológicas del Contador Público.
Mi segundo granito de arena tiene que ver con la forma como nos estamos formando.
Como dije antes, no todos tenemos ni el tiempo ni el dinero para poder formarnos ni actualizarnos: el Contador Público colombiano gasta, según un estudio que hicimos en actualicese.com hace unos pocos meses, un 1% de sus ingresos anuales en actualización profesional. Eso dista muchísimo de ser un presupuesto serio que permita un cambio real en las perspectivas de futuro de cualquier profesional: se necesita cinco veces esa cantidad para cubrir las necesidades mínimas de formación que mejore realmente su nivel de ingresos. Aquí entonces la pregunta es… ¿qué es más fácil? ¿Que el contador destine más dinero para educarse o que la educación sea más barata?
La educación pareciera que, como muchos otros ítems de nuestra canasta de consumo, se rige por el principio que une a la calidad con el precio. Entre más barato, menor calidad. Pero no nos dejemos engañar, porque los factores que encarecen la educación de calidad no están necesariamente en el contenido sino en la forma como se imparte. Un profesor con un máster o con un PHD, es muy caro cuando lo ponemos a dictar clases a 30 personas. ¿Que pasaría si lo hiciera a 300?
Thomas Friedman, ganador en tres ocasiones del premio Pullitzer, decía que según sus investigaciones que «Las grandes rupturas suceden cuando lo que de repente está disponible se encuentra con algo que se necesita desesperadamente«.
Ya vimos lo que se necesita desesperadamente: educación de calidad, pero barata.
Si las grandes rupturas y las revoluciones en un campo específico se dan cuando lo que se necesita desesperadamente se encuentra con lo que justo ahora se vuelve disponible, estamos a punto de ver una revolución de la educación. ¿Por qué? Porque llegaron los MOOCS, los Massive Online Open Courses, que traducen Cursos Abiertos Masivos En Línea, que no solamente están siendo implementados entusiastamente por las Universidades más prestigiosas, como Standford y Harvard, sino que están generando ganancias inesperadas.
Ustedes me dirían, ¿cómo puede ser que dejar los contenidos de los cursos disponibles, gratuitamente, a través de Internet genere ganancias?
Muy simple: porque las personas no solo pagan por los contenidos, sino por el prestigio de quien le certifica. Las universidades que mencioné tienen a grandes profesores, muy prestigiosos, dando cursos a 500 personas en promedio en este tipo de formatos, en donde los costos de infraestructura como ladrillos, aire acondicionado y videoproyectores han sido reemplazados por ancho de banda en Internet y honorarios generosos para los profesores. Con costos mucho menores, la Universidad gana al certificar en los conocimientos impartidos con sendas evaluaciones y muchos menos horas presenciales. Un gana y gana para el estudiante y para la universidad.
Ahora, este esquema aún tiene inconvenientes: solo el 15% de quienes se inscriben a estos cursos terminan graduándose, lo cual es una tasa de deserción muy alta, pero que ha venido mejorando consistentemente con el paso de los años.
Otro factor interesante es que quienes se inclinan más a tomar este tipo de modalidad son quienes ya han tenido la experiencia de tomar cursos presenciales de pregrado. Por ello, la experiencia a nivel mundial con los MOOCs, o Cursos Abiertos Masivos En Línea, indicaría que deberíamos iniciar dando cursos de postgrado, maestrías, diplomados y especializaciones antes de zambullirnos en este esquema con los cursos de pregrado.
Ya este camino está siendo recorrido, y las tendencias de este tipo, aunque se tardan, nos van a llegar tarde o temprano. Ese es mi llamado el día de hoy: acojamos las MOOC, porque estas nuevas tecnologías nos permitirán dar más cobertura con mejores condiciones a los profesionales de la Contaduría.
Finalizo entonces: es muy, muy importante que involucremos las cuestiones tecnológicas en la formación del Contador Público, y en el espíritu de lo que han impartido las Normas Internacionales de Formación de la IFAC, estamos en mora de darle un impulso fuerte a la profesión implementando nuevas ideas y nuevos paradigmas.
Cualquiera puede iniciar una empresa: lo difícil es hacer que dure. Y más difícil aún es volverla rentable.
El bicho del emprendimiento pica a todo colombiano al menos una vez en la vida. Creamos empresas de la nada, ya sea para vender arepas en una esquina o para montarle la competencia a Mark Zuckerberg, influenciados por una combinación de factores: necesitamos dinero, no aguantamos tener jefe o tenemos un sueño.
Lo que pocos saben es que menos del 20% de los emprendimientos sobreviven al primer año. Del porcentaje restante, menos de un tercio sobrevive al tercero, lo que deja claro que es imprescindible que el esfuerzo de la romántica idea inicial tenga respaldo en una estrategia empresarial realista; una que no se quede en rayones en servilletas y esté orientada en cómo hacer que esa nueva cuenta corriente engorde. La noticia buena es que ya muchos hemos pasado por eso y tenemos unos cuantos tips para compartir; la mala es que nadie puede hacerlo por usted.
Lo importante no es tener respuestas, sino hacer las preguntas correctas. Hace algunos meses fui invitado por una entidad del gobierno, que promueve el emprendimiento, a hacer parte del jurado de una convocatoria de jóvenes empresarios con ideas; y no se imaginan cuántos muchachos querían inventarse de nuevo YouTube, Foursquare o Waze.
La pregunta que siempre fallaban era «¿En el mercado ya existe algo parecido?». Y los que tenían ideas realmente originales se veían a gatas para contestar «¿Y cómo piensa generar utilidades?». Nuevamente, el truco está en hacerse las preguntas correctas al iniciar, así que a continuación recopilaré algunas de las que me hago siempre que me reúno con mi equipo de trabajo a crear productos o idear nuevas formas de generar ingresos…
Al investigar: repetir «¿por qué?» 5 veces
Esta idea la recibí de mi padre y nunca dejo de practicarla porque sirve para todo: siempre que quiera llegar al fondo de un asunto, pregúntese 5 veces «¿Por qué?». Haga el experimento, no necesariamente con una idea empresarial sino con cualquier cosa: política, religión o algo que no comprenda. Si no abandona al segundo «¿por qué?», encontrará respuestas interesantes que terminan revelando el verdadero fondo de las motivaciones de las personas. Y esto, al momento de investigar productos o servicios que queremos vender, es invaluable.
En serio, haga el experimento.
Al desarrollar un producto: 5W-2H
Esto lo aprendí de Carina Bark, una experta consultora sueca con la cual tuve la fortuna de trabajar: la metodología de responder las 5W-2H (en inglés what-why-when-where-who-how-how much) permite explorar los mercados de forma exhaustiva y es el principal filtro de ideas sin futuro. El problema del emprendedor no es su capacidad de generar ideas sino su incapacidad de desechar 9 de cada 10 que se le ocurren.
Por ello, al momento de desarrollar un producto responda:
¿En qué consiste?;
¿Por qué (y para qué) alguien lo compraría?;
¿Cuánto tiempo tomará sacarlo al mercado?;
¿En dónde lo distribuiremos?;
¿A qué nicho específico está dirigido;
¿Cuánto costará hacerlo y cuánto le costará al usuario?; y finalmente,
¿Cómo lo haremos?.
No es sencillo ni rápido responder todas estas preguntas pero con perseverancia es posible y… afrontémoslo: crear una empresa es fácil. Lo difícil es sostenerla.
En este lugar pongo mis notas: ideas de negocio, pensamientos en borrador, pedazos de ensayos, citas a trabajos de otros y pequeños relatos (publicados y sin publicar).
Si le gusta un cuento, por favor cuénteme por algunared social; o si alguna idea de negocios le produce dinero, me debe un café. En eso soy irreductible.
12 Oct 2022
Ser arena
La tensión competitiva en los negocios siempre cuenta con tres variables: los insurgentes, los titulares y el mercado.
Los insurgentes, que pueden ser más admirables por valientes que por tener la razón. Innovan y hacen cambiar la forma de hacer y ofrecer las cosas, pero el impulso les llega hasta que su discurso se desgasta en el afán del cambio por el cambio, la renovación como un fin en sí mismo. Si logran pasar a la madurez (son pocos), se convierten en titulares.
Los titulares, siempre desafiados, tienen la experiencia y con frecuencia la razón, pero su arrojo se diluye con cada batalla ganada.
La arena, que es donde quedan los restos de uno u otro (que actúan como fertilizantes). Rara vez su confrontación resulta en un juego de suma cero: la sola confrontación casi siempre genera valor para los mercados.
Ser la arena es un rol interesante: lo asume quien entiende un mercado pero propicia la confrontación en él; ser dueño del estadio en donde se juega puede ser tan rentable como actuar como alguno de los equipos, principio sobre el que se han fundamentado las plazas, las grandes superficies y los malls online.
Lo valioso es que con la transformación del capitalismo industrial al capitalismo de la información…
Entender un mercado no es solo para los insurgentes que quieren capturarlo, o para los titulares que defienden su posición, sino para quienes ponen la arena en donde se da este enfrentamiento; y en este mundo rebosante de datos masivos veo mucho más fácil que quienes promuevan la competencia sean los actores con más opciones.
Ser arena, obtener poder de la confrontación entre otros.
Recomendación: