emprendimiento

24 Feb 2016

Dudar, quizás

Debe ser una cuestión de personalidad, pero me siento más cómodo en la duda que en la certeza.

Es que siento que dudar es la única forma de cambiar las cosas. Tanto en lo político (ya me han visto dando lora en redes sociales acá) como en mi trabajo y lo personal.

No me siento bien diciendo «mi empresa es la mejor del país» porque puede que no lo sea (aunque, ejem, las cifras lo demuestran).

Es la que más quiero, sí, pero me siento mejor pensando «si no es la mejor… ¿qué puedo hacer para que lo sea?».

El creer que las cosas pueden mejorar no es ingenuidad, sino consecuencia directa de esa tendencia a dudar. Dudar no me ha vuelto pesimista, sino optimista. Por eso creo en que mi empresa crecerá porque dudo de las tendencias macroeconómicas, que mis hijas serán mejores a pesar del reguetón y la superficialidad de su entorno, que mis amigos con problemas tendrán una revelación y serán tetramillonarios y felices en un dos por tres.

Dudo de la inevitabilidad de la fatalidad.

Eso, amigos míos, es lo único que se me ocurre que pueda explicar tanta majadería mía defendiendo causas perdidas.

Hola Mundo!

18 Ene 2016

Hola Mundo, ladrones de ideas

Que nos roben una idea es un miedo recurrente en los emprendedores. La paranoia a que alguien tome uno de nuestros sueños y lo haga realidad y no nos dé el crédito genera una angustia existencial que es inexplicablemente mayor a la desazón que deberíamos sentir por no llevarlos a cabo.

“muchos de los productos más exitosos no salen de nuevas ideas, sino de la innovación sobre conceptos existentes”

Aquí hay dos malas noticias: primero, muchos de los productos más exitosos no salen de nuevas ideas, sino de la innovación sobre conceptos existentes. Pongamos un ejemplo de moda: Apple. El iPad fue inventado hace ya muuucho rato, pero esta compañía fue la que lo potenció y lo hizo el éxito que es. Igual con el Apple Watch (nadie puede decir que Jobs o Cook se inventaron el reloj, faltaba más) o con las últimas funcionalidades del nuevo sistema operativo del iPhone. Apple supo innovar sobre ideas existentes y sobre ellas agregó valor. ¿Resultado? Ventas multimillonarias.

La segunda mala noticia respecto a atesorar ideas como Gollum (el repugnante ser enamorado del anillo del poder, en El Señor de los Anillos) es que posiblemente ese sueño que atesoramos y no queremos soltar se le ha ocurrido a otro, y si estamos muy de malas o somos malos ejecutores, lo llevará al mercado más rápido. Y eso duele mucho.

¿Qué hacer?

“debemos acostumbrarnos a crear productos «Hola Mundo»”

Mi granito de arena: debemos acostumbrarnos a crear productos «Hola Mundo». Este tipo de productos sirven para probar el mercado, saber si a quienes queremos llevar nuestro producto realmente pagarían por él. Ojo: no dije «realmente les gustaría«. Dije: «pagarían por él«. Hay un gran trecho entre que un producto le guste a la gente y otro que pague por él.

Les llamo «Hola Mundo» por mis antiguas, viejas, viejísimas raíces de programador. Siempre que un desarrollador quiere saber si todas las herramientas para programar quedaron bien instaladas y configuradas, y también cuando es la primera vez que tiene una aproximación a un nuevo lenguaje de programación, escribe un pequeño programa, cuyo nombre es, invariablemente, «Hola Mundo». Pregunte a un técnico o ingeniero de sistemas cercano acerca de los 10 momentos más felices de su vida, y seguramente 3 o 4 de ellos incluyen «el día que vi en la pantalla ‘Hola Mundo’ en X lenguaje». Es en serio, intente y verá.

El 5% de un quinto

“Si tengo 100 clientes, pruebo con 20. Con UNO que muestre interés (un 5%) ya es suficiente”

En el mercadeo no es distinto: me ha ido muy bien poniendo a punto productos, paquetes o promociones en prueba bajo un esquema simple, que no me haga perder mucho tiempo en caso de que no funcione. Si tengo 100 clientes, pruebo con 20. Con UNO que muestre interés (un 5%) ya es suficiente para abordarlo con más seriedad y llevarlo a un público más amplio. En caso contrario, se transforma o se deshecha.

El método Hola Mundo tiene 3 características:

  1. debe ser de rápida implementación,
  2. debe ser MUY simple (si requiere una página de 30 puntos para explicar el producto u oferta, no sirve para este tipo de métodos), y
  3. debe ser muy fácil de medir.

Para los ingenieros, lo único importante es que aparezcan esas palabras («Hola Mundo») en la pantalla para saber que todo está bien: así debería ser para usted. Se vendió o no se vendió, gustó o no gustó. Simple.

Cuando uno adquiere velocidad en el despliegue y la medición, ya que nos roben ideas no será un problema. De hecho, que intenten.

Juan Fernando Zuluaga C.

6 Dic 2015

Ecosistemas de Cooperación – Charla con Nice Network, Diciembre 2015

El pasado 5 de Diciembre mis amigos de Nice Network me extendieron su amable invitación a hacer una charla informal sobre Ecosistemas de Cooperación. La pregunta que debíamos abordar con este grupo de emprendedores era ¿cómo aprender a trabajar en comunidad?… ¿qué pasaría si algunos esfuerzos pudieran ser compartidos? nice network - comunidades colaborativas

Aunque no puedo transcribir mi charla aquí, compartiré algunas de las notas que le dieron estructura al conversatorio…

  • La humanidad antes vivía ebria… el gran sigo de la iluminación del conocimiento (Europa, s. XVII) pasó de la cultura del  vino y cerveza al café y el té con la apertura del Grand Café en 1652. Ahí empezamos a compartir ideas y mejorarlas. A colaborar.
  • El epítome del hombre pensante es El Pensador de Rodin. Ya no: ahora el ícono del pensamiento es una sala llena de gente rayando paredes y discutiendo. No como en un pabellón psiquiátrico, no… como en una sala de juntas moderna.
  • Hice tres propuestas para darle un norte al trabajo en grupo…
    • Ser idealistas y crear hacia una meta común.
    • Ser rentabilistas para generar a cada miembro, cada sesión o cada que se pueda, un proyecto que le genere beneficios y que la comunidad le pueda ayudar a impulsar.
    • Conformar un Think-Tank para ideas de emprendimiento, con una bolsa común de proyectos de cual cada emprendedor (o una asociación natural de ellos) saque una idea y la rentabilice.
  • Enfaticé mucho el tema de la confianza y la credibilidad, como requisitos para que una comunidad coopere. E insistí con mi estadística: el 87% de la gente es buena.
  • Atacar un proyecto también puede ser una forma de cooperar. Ahí hablé de la creación de «Red Teams» que permitan filtrar ideas. La premisa es que si todos estamos de acuerdo en una idea, puede que algo se nos esté pasando por alto.

En fin… fue un rato muy constructivo y divertido.

Aquí dejo algunas de las fotos del evento… y advierto: regularmente atiendo estas invitaciones muy encorbatado y majo, pero el tono de este encuentro era casual, lo que pueden notar en la galería en Facebook del evento.

gossip

2 Sep 2015

La Fábula de los Tres Filtros (o del chisme en el entorno laboral)

Creo que todos podemos estar de acuerdo en que pasamos casi el mismo tiempo con nuestros compañeros de trabajo que con nuestra familia. Y si de vez en cuando tenemos problemas con hermanos, esposas e hijos, tan cercanos que son, ¿no es obvio que esto también pase en nuestro entorno laboral?

Por ello no soy proclive a escuchar chismes y rumores, y menos actuar ante ellos. Somos humanos y eventualmente metemos la pata, sobre todo en situaciones de tensión laboral. Así que si la situación no luce grave, es bueno aplicar la prueba de los Tres Filtros, que leí alguna vez.

La fábula va mas o menos así…

Un día alguien fue a hablarle al gran sabio, y le dijo:

  • ¿Sabes lo que acabo de oír sobre tu amigo?
  • Un momento –respondió el sabio– antes de que me lo cuentes, me gustaría hacerte una prueba: la de los Tres Filtros.
  • ¿Los Tres Filtros?
  • Sí, –continuó el sabio– antes de contar cualquier cosa sobre los otros, es bueno tomar el tiempo de filtrar lo que se quiere decir. Lo llamo la prueba de los Tres Filtros. El primer Filtro es LA VERDAD. ¿Has comprobado si lo que me dices es verdad?
  • No… solo sé lo que he oído hablar…
  • Muy bien, así que no sabes si es la verdad. Continuamos con el segundo filtro, el de LA BONDAD. ¿Lo que quieres decir sobre mi amigo, es algo bueno?
  • ¡Ah no! ¡Por el contrario!
  • Entonces,–continuó el sabio– quieres contarme cosas malas acerca de él y ni siquiera estás seguro de su veracidad. Tal vez aún puedes pasar la prueba, sigue estando el tercer filtro, el de LA UTILIDAD. ¿Es útil que yo sepa lo que me vienes a contar de mi amigo?
  • No, no mucho.
  • Entonces –concluyó el sabio– si lo que quieres contarme no es ni cierto, ni bueno, ni útil, ¿por qué quieres contármelo?

Pensándolo bien, esta fábula sirve para todo en la vida, ¿no?

idea

31 Ago 2015

3 ideas: MOOCs en Intranets, Hacking Ético para Pymes y Evaluación Diaria de Empleados

La idea es mantener la mente activa, y para ello creo que es una buena idea plasmar cuanta idea se nos ocurra. Por hoy, estas tres:

PRIMERA IDEA: alguien que una los contenidos de e-learning de los MOOC (Massive Open Online Courses) con una Intranet corporativa.

Cuando uno gerencia una organización se da cuenta de lo vital, lo importante e imprescindible de la actualización constante de los conocimientos de los empleados. Y uno (sobre todo yo, que precisamente vendo eso) sabe perfectamente que existen cursos en línea que darán esa solución.

“la educación virtual no está alineada con la cotidianidad corporativa”

Pero, y este es un gran pero (en inglés suena más chistoso),la educación virtual no está alineada con la cotidianidad corporativa. Me explico: si un empleado va a hacer un diplomado, te pide permiso para salir un poco más temprano todos los días para ir a su curso y ya: el proceso quedó inserto en el día a día. Uno ya sabe que no cuenta con ese empleado a esas horas, y él muy posiblemente estará muy juicioso estudiando sin pensar en nada más.

Cuando uno le compra un curso de estos en línea a un empleado, se genera un problema bien serio de gestión y control organizacional. ¿Cómo respetarle el horario de estudio, si uno ve que está ahí sentado y «parece» disponible porque «solo» necesita hacer pausa para atender ese urgente requerimiento de última hora que no se procesaría en caso de que estuviera por fuera de las instalaciones?

Ya todos sabemos de memoria cómo es esto:

Una vez una tecnología entra a una organización, se necesita un cambio de cultura para incorporarla al ADN corporativo.

Y creo que las intranets podrían servir a ese propósito. Una Intranet bien desarrollada podría des-agendar al empleado en todas sus horas de estudio, podría ir entregando contenidos inteligentemente para que el estudiante pudiera usar sus tiempos de ocio para hacer tareas o adelantar asignaturas, y obviamente podría usar su componente social para anunciar a los cuatro vientos ese «Excelente» que sacó en un área específica, reforzando la aprobación del grupo.

Eso sólo una idea que podría potenciarse mil veces. Si la desarrolla, se la compro. 🙂

SEGUNDA IDEA: Hacking Ético para Pequeñas y Medianas Empresas.

Ojo: muy posiblemente esto ya existe y yo, que soy medio ignorante en todo lo que ignoro, lo ignoro. ¿Me hice entender?

La cosa es que las soluciones de hacking ético son muuy grandes y diseñadas para grandes corporaciones. Básicamente consiste en contratar una empresa de hackers que buscan vulnerabilidades en las redes de la empresa y le dan indicaciones sobre posibles soluciones. Algunas, incluso, desarrollan la misma solución. El problema es que esto exige un presupuesto tan grande como el riesgo que corre la empresa en caso de ser vulnerada (pérdida de datos, confidencialidad de los mismos, etcétera), lo cual hace que los servicios de «white hat hackers» (o hackers de sombrero blanco, vaya usted a saber por qué) sean carísimos y no estén a disposición de una mediana o pequeña empresa.

“si un Ingeniero de Sistemas versado en cuestiones de seguridad ofrece un servicio simple de detección de vulnerabilidades por, digamos, unos quinientos dólares, tendría muchas empresas interesadas”

Pero ya casi todas las PYMES tienen «algo» en la nube. Puede ser el correo electrónico corporativo, o un repositorio en Google Docs, unos archivos en dropbox o el acceso a la página web desde donde se reciben algunos pedidos o contactos. Estoy seguro que si un Ingeniero de Sistemas versado en cuestiones de seguridad ofrece un servicio simple de detección de vulnerabilidades por, digamos, unos quinientos dólares, tendría muchas empresas interesadas.

Se ofrecerían unas tres iteraciones para que el cliente corrija los errores de tal forma que después de la primera detección pudiera llamar a un amigo que le tape los huecos de seguridad, para después ser evaluado por segunda vez, y así hasta un tercer y definitivo diagnóstico; eso sí, creo que no sería buena idea entrar a solucionar esos problemas (lo cual lo convertiría en juez y parte y lo metería en camisa de once varas).

Se me hace muy fácil de mercadear, aunque estoy convencido que hay un trabajo muy fuerte en el área legal en donde la empresa hacker debería protegerse.

Pero que se puede, se puede. Yo también compraría estos servicios.

TERCERA IDEA: un servicio que te presente un «problema de gestión empresarial» al día.

Algo como brilliant.org, que cada día te presenta un problema matemático o científico (no más de uno) y te enseña a resolverlo en caso de que te sea muy difícil.

Creo que para los líderes de la empresa (directores, coordinadores y todo aquel con responsabilidad estratégica) es vital mantener los conocimientos en liderazgo y gestión bien actualizados. Así que un servicio como esos, que te haga preguntas diarias que tengan respuesta única, sería un hit, sobre todo si le envía los resultados a tu jefe.

Ahí ganan todos… si somos empleados y nos está yendo bien, nos pueden ascender. Si nos va regular, pueden invertir en nuestra actualización profesional. Y si somos el jefe, tanto mejor por las mismas razones anteriores.

Ahí les dejo las ideas. Si capitalizan una de ellas, me deben un café. 🙂

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30 Ago 2015

«La ventaja competitiva más poderosa es una organización es la capacidad de aprender y aplicar lo aprendido rápidamente.» – Jack Welch

19 Ago 2015

Del mal vino, Nirvana y los «expertos en negocios»

En el paquete de todo adulto contemporáneo se puede encontrar tenis para trotar, dieta vegana-vegetariana-frutívora, bicicleta para el fin de semana, meditación y cava de vinos. En esta última onda me sumergí (literalmente): catas, lanzamientos, suscripciones, y un largo etcétera que me dejó muy, muy frustrado. Después de muchas noches «estudiando» los frutos de la enología, a duras penas lograba saber si un vino era tinto o blanco. Y eso.

Lo caro sale caro

“los expertos en vino tampoco pueden reconocer un vino barato de uno caro”

Pero jamás pude distinguir un vino barato de uno caro. Así que lo único que podía hacer era confiar en los expertos, y someter mi incauta billetera a su criterio. Obviamente, entre más caro era y mejor evaluado era por dichos «expertos», más sentía que me debía gustar. Afortunadamente, existe gente como Robin Goldstein, quien puso a prueba a varios connoisseurs usando muchas técnicas, para lograr un solo resultado: los expertos en vino tampoco pueden reconocer un vino barato de uno caro. Goldstein llevó su teoría al extremo: creó un restaurante ficticio con el cual ganó un Premio a la Excelencia con vinos que habían sido rechazados en años anteriores por parte de la misma organización que le dio el galardón. Solo les hizo un cambio: les subió dramáticamente el precio. Los «expertos» sucumbieron a la percepción inicial de «si es caro debe ser bueno» y no pudieron reconocer los vinos que calificaron mal solo unos meses atrás.

Mi tema, para ser sincero, no es el vino. El asunto es que así como esos conocedores del vino, existen muchos jurados de-facto de ideas ajenas, o guías de emprendedores que piensan tener la verdad revelada sobre las ideas de negocio, y muy posiblemente terminen matando buenas ideas simplemente por rendirse a percepciones distintas al producto mismo.

Aprender a aprender

“si a alguien ha ido bien es porque hubo una dosis de talento, suerte y trabajo que se combinó en distintas proporciones”

El truco aquí es aprender a aprender de los que se llaman «expertos». Escuchar más lo que NO se debe hacer que sus «rutas seguras al éxito», que son un cliché mentiroso. Entender que si a alguien ha ido bien es porque hubo una dosis de talento, suerte y trabajo que se combinó en distintas proporciones. Aprender a aprender de los expertos debe incluir también entender su proceso, más que el inicio o el fin. Por ejemplo, entender que a Bill Gates no se le aparecieron todos esos millones por un conjuro mágico, sino porque dedicó miles de horas a programar en uno de los únicos tres computadores disponibles en Lakeside hasta que visualizó una idea que lo llevó hasta donde sabemos. En ese proceso tomó decisiones e hizo virajes que no estaban en los libros de negocio hasta ese momento. Bajo esa lógica, ¿por qué el ingrediente del éxito de un nuevo emprendedor debería estar escrito? ¿dónde queda entonces la innovación?

Dave Grohl, quien fue el baterista de Nirvana y ahora es líder de Foo Fighters, la tiene más clara que muchos expertos en negocios cuando habló acerca de los muchachos que eran rechazados en American Idol o La Voz: «¡Están destruyendo la próxima generación de músicos!, los músicos deben ir a comprar una batería hecha trizas, llevarla a su garaje y tocarla, y traer amigos que toquen igual de mal. Tocarán, se lo pasaran increíblemente bien y de repente se convertirán en Nirvana».

Ese es el camino: una buena idea, un poco de rock, un buen vino y de fondo, muy al fondo, casi que sin que se alcance a escuchar, el consejo de algún experto.

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19 Feb 2015

Los mejores líderes saben recalentar la maquinaria corporativa

Desde hace poco más de un año me dejé contagiar del espíritu «runner». Cual Forrest Gump, un día salí corriendo y ya llevo más de 1.000 kilómetros acumulados; no soy velocista ni busco romper marcas, pero me lo gozo, sobre todo por un factor específico… los recalentamientos. Básicamente, es una buena práctica en este deporte hacer pequeños spints que le enseñen a tu cuerpo a responder cuando se necesita un esfuerzo extra.

El asunto es que la habilidad de responder al sobre-esfuerzo debe practicarse.

“en los momentos de comodidad, es cuando se necesita hacer un sprint, revolucionar el aparato y poner a todos a ver estrellas durante un rato”

Es natural que los equipos de trabajo, sobre todo cuando son buenos y cohesionados, entren en zonas de confort. Al fin y al cabo, si ya todos los piñones están sincronizados y la maquinaria aceitada en su totalidad. ¿Para qué preocuparse de más?. Pues en los momentos de comodidad, es cuando se necesita hacer un sprint, revolucionar el aparato y poner a todos a ver estrellas durante un rato. Una vez terminado el sobre-esfuerzo, la siguiente vez que se requiera ya no será tan traumático, como he podido comprobar tanto en la mis carreras matutinas como en mi empresa.

Y es que en mi práctica empresarial hago esto con regularidad: sin previo aviso, recaliento la maquinaria corporativa. Una estrategia sorpresa de ventas («empaquetemos 3 productos y los ponemos al 50% pasado mañana»); producción extra («aumentaremos el tiraje tal libro en 1.000 ejemplares y produciremos 100 páginas más de contenidos»); simulacros de recuperación ante fallos catastróficos («hagamos de cuenta que nos hackearon todos los sistemas… ¿cuánto tiempo nos demoramos en recuperarnos?»); o cualquier otra estrategia en las áreas de producción, distribución o de soporte del ecosistema empresarial es válida para sacar al equipo de trabajo de zonas de confort y probar su verdadera capacidad de respuesta, ya sea sorpresa o programada con anterioridad.

“debemos tener claro qué es lo que esperamos lograr, y en caso de que no se consiga, buscar correctivos”

Planearlo, sin embargo, no se debe hacer a la topa tolondra: las personas no están acostumbradas a estos ejercicios en donde la presión es un factor fundamental, así que debemos tener claro qué es lo que esperamos lograr, y en caso de que no se consiga, buscar correctivos para el siguiente sin entrar en cacerías de brujas o despidos masivos; de hecho, es importante evitar hacer de estos ejercicios un mecanismo de filtro de personal: si alguien demuestra poca capacidad de reacción, esta es una oportunidad para entrenarlo y descubrir cuáles pueden ser sus habilidades en casos de crisis.

Por poner unos ejemplos, ¿cómo reaccionaría su empresa en alguna de estas situaciones?

  • A las 8am nuestro banco anunció que se quebró y que no podemos contar con el dinero que hay en él.
  • El Gerente Operativo se ganó el baloto y llamó esta mañana desde Australia a decir que qué pena, que no volvía.
  • La competencia copió nuestro principal producto y tienen el triple de nuestro presupuesto para mercadear.
  • Nos hackearon y estaremos fuera del aire dos días.
“los mejores líderes son aquellos que saben hasta qué punto pueden inventarse crisis para sacar a su equipo de zonas de confort”

Los mejores conductores de Fórmula 1 son los que saben hasta qué punto pueden revolucionar el motor, así como los mejores corredores saben hasta dónde debe llegar el sprint para que el entrenamiento no lo deje lesionado. Corporativamente, los mejores líderes son aquellos que saben hasta qué punto pueden inventarse crisis para sacar a su equipo de zonas de confort y tener bien sincronizado todo el mecanismo de gestión corporativo para cuando venga una de verdad.

Por último, no olvidemos que es un ejercicio, y que incluso Forrest Gump supo cuándo parar.

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2 Dic 2014

Aprendiendo a fracasar

“»la cultura emprendedora karaoke»: intentar seguir al pié de la letra lo que otros han inventado, imitar sin pensar lo que a otros ha funcionado, no entender que seguir el guión de un genio no nos hace geniales”
“cambió el entorno y no estaba preparado para ello”
“imagíneme con cara de asustado incendiando con un soplete una pila de billetes”

Cuando un salón de conferencias se convirtió en un paredón

Recuerdo que en esa sala de conferencias había unas doscientas personas cuando inicié la presentación final de mi proyecto, en un tiempo que tenía una empresa de desarrollo de software; en la audiencia veía rostros conocidos, y a medida que llegaban les saludaba con la familiaridad que daban más de seis meses de convivencia con el equipo de trabajo gubernamental de un Ministerio, mi cliente en esos momentos. Empecé confiado a presentar y entregar mi producto, feliz de terminar mi proceso de implantación. Media hora más tarde la misma audiencia había arrasado, despedazado y demolido mi proyecto… para hacerlo más gráfico, imagíneme con cara de asustado incendiando con un soplete una pila de billetes, que en términos figurados fue lo que hice al estropear tan importante proyecto. Eso no fue lo único: unos meses después, a este fracaso le siguió mi compañía que había dado empleo a más de 40 personas, había desarrollado más de un millón de líneas de código y creado un producto que se alojaba en las redes empresariales de 7 de los conglomerados del TOP 20 empresarial en Colombia de la última década del milenio pasado.

El fracaso es malo, no voy a entrar a justificarlo o dar explicaciones metafísicas que minimicen la frustración que sentimos al experimentarlo. Pero si hay algo peor que fracasar es no aprender de él.

En el proyecto que contaba arriba no logré comprender que el entorno en el que me movía había algo de política y mucho de miedo al cambio; así, cuando en la semana anterior a mi presentación se llevó a cabo un cambio en el Ministerio, un cambio político, todas las personas que habían aceptado mis puntuales entregas ahora no estaban, o simplemente, al verse en la necesidad de justificarse ante su nuevo jefe, habían cambiado de opinión. Claramente cambió el entorno y no estaba preparado para ello.

Primera lección aprendida: el mercado objetivo puede cambiar de opinión en cualquier momento.

Hay que tener monitoreadas las variables que le permitan a uno percibir cualquier cambio en el ánimo del mercado, y en eso la clave es la adaptabilidad. Una estrategia de negocio debe, TIENE que ser adaptable a condiciones distintas en el entorno, lo cual traduce, en nuestro viejo sistema de análisis DOFA (Debilidades-Oportunidades-Fortalezas-Amenazas), en que la debilidad de todos lo que desarrollamos cosas radica en la dependencia que generemos de los agentes externos.

La segunda lección: la cultura emprendedora karaoke

La segunda lección de ese fracaso fue el haber seguido lo que podemos llamar »la cultura emprendedora karaoke»: intentar seguir al pié de la letra lo que otros han inventado, imitar sin pensar lo que a otros ha funcionado, no entender que seguir el guión de un genio no nos hace geniales.

El hecho de que YouTube sea un éxito, no quiere decir que yo pueda reproducir su experiencia sin hacer cambio alguno y experimentar la misma victoria. Yo intenté seguir la letra y la música de otros en un negocio que necesitaba innovación y creatividad. Metí la pata, con la diferencia que al que canta mal en aquel bar karaoke un jueves en la noche lo reciben con risas y burlas amistosas en su mesa. A mí me recibió el duro asfalto del fracaso empresarial.

Dos lecciones finales:

Debemos desarrollar resiliencia, que es la capacidad de permanecer en la lucha a pesar de los fracasos, la capacidad de levantarse ante las caídas.

Y no olvide que los únicos que no se equivocan son los que no hacen nada.

Pointing to stars

1 Nov 2014

Apuntar a las estrellas para llegar al cielo

“muchas  de las empresas más grandes del mundo aplican este principio: apuntar a las estrellas para llegar al cielo”
“Los negocios con sentido del propósito son los que perduran”
“emprender, fracasar, sobreponerse, aprender y repetir”
Levantarse todos los días a trabajar es suficientemente duro como para que, además, lo hagamos sin un propósito más alto que sobrevivir o ganar dinero. Iniciar un negocio, perseverar en una idea, vivir los momentos duros y celebrar los triunfos con la certeza de que a la mañana siguiente debemos levantarnos con la resaca de la felicidad pero la consciencia de que se inicia un nuevo día con la cuenta otra vez en cero: emprender, fracasar, sobreponerse, aprender y repetir… y para los días  de bonanza emprender, triunfar, dejar de levitar, aprender y repetir.

La misión y el propósito no necesariamente son corporativos: deben hacer parte integral de nuestra práctica personal si no queremos aburrirnos y mandar todo para la porra.

A los empresarios se nos critica muchas veces por no saber diferenciar la vida personal de la vida profesional. Las horas de sueño se nos trocan, dejamos a un lado algunas cosas también importantes, como el deporte y los amigos, y en casos extremos –pero no por ello poco comunes– nos aislamos en el quehacer de nuestras nacientes empresas. Todo eso es terrible, lo sé, y no voy a excusarlo; lo que podemos hacer es usarlo a nuestro favor: si tan fundidos estamos en nuestra visión empresarial, ¿por qué no le insertamos al negocio un poquito del sentido del propósito que ahora tiene nuestra vida?

Los negocios con sentido del propósito son los que perduran: la misión de Google es darle orden a la información del mundo; la de Facebook es dar poder a la gente para hacer un mundo más abierto y conectado; Microsoft quiere que todos los seres humanos alcancen su potencial; Wal Mart dice ayudar a la gente a ahorrar dinero para que puedan vivir mejor; Toyota quiere construir una sociedad más próspera a través de la industria automovilística; Monsanto, la multinacional de los alimentos, pretende combatir el hambre rural.

¿Ya notó el patrón?  Los ejemplos anteriores son de compañías cuyo objetivo no se centra únicamente en «ser los mejores del mercado» o «crear valor financiero para nuestros accionistas»: estas megacorporaciones quieren cambiar el mundo (que lo hagan o no es harina de otro costal). De hecho, si hace la tarea y revisa sus misiones corporativas, encontrará que muchas  de las empresas más grandes del mundo aplican este principio: apuntar a las estrellas para llegar al cielo.

Ese sentido del propósito es fundamental, no solamente para que la empresa sobreviva a toda la andanada de circunstancias con las que viene el día a día y que nos hacen replantear planes de negocio con la velocidad que cambiamos de camisa, sino para darnos más alientos al despertar. Cuando sabemos que nos levantamos a trabajar no solamente por un beneficio personal, sea económico o de realización profesional, sino por una misión más alta, más ambiciosa que nosotros mismos, el sentido del propósito que trae ese nuevo convencimiento es insuperable.

El famoso director creativo Roberto Wong, dice que Google se guía bajo los principios de las 4 p’s: propósito, gente (people), productos y procesos. En ese orden, recalca Wong: sin propósito no habrá bases que fundamenten ninguna empresa, ni habrá razones que persistan al influjo de tiempo y las adversidades que nos hagan levantar felices cada mañana a trabajar y soñar.

bueno-rapido-barato

21 Oct 2014

El Trilema: Bueno, Barato o Rápido

Si un dilema nos plantea la necesidad de escoger entre dos opciones, y ya es confuso, un trilema es peor aún, porque solo podemos escoger dos de tres.

 

Por ejemplo, no podemos pedir una sociedad justa, libre y equitativa: si es justa, los que trabajen más ganarán más; si es libre, los padres heredarán a sus hijos su fortuna, así estos no se lo merezcan; y si es equitativa, todos iniciaríamos nuestra vida con la misma cantidad de dinero. Solo dos de estas opciones pueden convivir: si una sociedad es libre y justa, no será equitativa; si es justa y equitativa, no será libre; si es libre y equitativa, no será justa. Que entre el diablo y escoja, porque nosotros no nos hemos podido poner de acuerdo.

Ahora, la vida de los negocios plantea un reto más o menos parecido que nos ha tocado vivir a empresarios, emprendedores y en general a todos los que prestamos servicios a cambio de dinero: el trilema entre bueno, barato y rápido. No creo que sea necesario ahondar más, porque la figura que ilustra este artículo deja el asunto más o menos claro respecto a las opciones que podemos dar a quienes nos compran nuestros servicios.

La delgada línea

Lo que creo que es importante es recalcar la necesidad de pararse en la raya, y evitar la tentación de contemplar la posibilidad de permitirse ofrecer la última opción del trilema:si nuestro cliente quiere nuestro producto o servicio rápido y barato, debería buscar en otra parte. Y la razón está en nuestra condición humana, tan ingenua, ambivalente y proclive a las falsas esperanzas: si uno ha pagado algo, así sea barato, y así nos hayan advertido hasta la saciedad que si hubiéramos pagado más podríamos recibir algo de mejor calidad, no dejamos de decepcionarnos cuando se rompe, o no funciona, o no presta el servicio que nuestra ilusión (y falta de presupuesto) compró.

Y esa decepción es veneno puro para cualquier emprendedor: la marca del producto sufre con este tipo de decepciones y sería irrelevante si el asunto se quedara así. Pero estamos en el mundo de las redes sociales, en donde las hormigas tienen megáfonos, en donde cualquiera que susurre una decepción cuenta con un aparato de perifoneo digno de payaso del centro, que hará enterarse de ella a mil más.

La sabiduría popular empresarial ha acuñado la Regla del Cuatro: si un cliente ama su producto le contará a cuatro amigos; si lo odia, a dieciseis (cuatro al cuadrado). ¿Valdrá la pena el riesgo?

Pero si repasamos las otras dos opciones vemos que hay formas más elegantes de quedarnos con el cliente.

¿Qué alternativas ofrecer para evitar el trilema?

Si le ofrecemos una solución rápida y de buena calidad, siempre podremos idear un esquema que combine el precio con formas de pago para que la compra sea factible desde el punto de vista finnaciero. Créame, si un gerente recibe una propuesta de solución buena y rápida, no tendrá reparos en pagar un poco más si además la propuesta se alinea con lo que piensa recibir en beneficios al mediano plazo. Y si le ofrecemos una solución económica y buena, sería muy inteligente combinarla con un cronograma de entregas que alivie la presión de tiempos de su cliente.

Eso sí, jamás de los jamases contemple la posibilidad de dar algo menos que excelente, porque su siguiente trilema será la bancarrota, la liquidación o la deshonra.

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26 Sep 2014

Emprender sin morir en el intento – Artículo para la Revista El Clavo

“5W-2H (en inglés what-why-when-where-who-how-how much) permite explorar los mercados de forma exhaustiva”
“Lo importante no es tener respuestas, sino hacer las preguntas correctas”
“es imprescindible que el esfuerzo de la romántica idea inicial tenga respaldo en una estrategia empresarial realista”
Este es un artículo que escribí para mis amigos de la Revista El Clavo en su edición de Septiembre de 2014…

Cualquiera puede iniciar una empresa: lo difícil es hacer que dure. Y más difícil aún es volverla rentable.

El bicho del emprendimiento pica a todo colombiano al menos una vez en la vida. Creamos empresas de la nada, ya sea para vender arepas en una esquina o para montarle la competencia a Mark Zuckerberg, influenciados por una combinación de factores: necesitamos dinero, no aguantamos tener jefe o tenemos un sueño.

Lo que pocos saben es que menos del 20% de los emprendimientos sobreviven al primer año. Del porcentaje restante, menos de un tercio sobrevive al tercero, lo que deja claro que es imprescindible que el esfuerzo de la romántica idea inicial tenga respaldo en una estrategia empresarial realista; una que no se quede en rayones en servilletas y esté orientada en cómo hacer que esa nueva cuenta corriente engorde. La noticia buena es que ya muchos hemos pasado por eso y tenemos unos cuantos tips para compartir; la mala es que nadie puede hacerlo por usted.

Lo importante no es tener respuestas, sino hacer las preguntas correctas. Hace algunos meses fui invitado por una entidad del gobierno, que promueve el emprendimiento, a hacer parte del jurado de una convocatoria de jóvenes empresarios con ideas; y no se imaginan cuántos muchachos querían inventarse de nuevo YouTube, Foursquare o Waze.

La pregunta que siempre fallaban era «¿En el mercado ya existe algo parecido?». Y los que tenían ideas realmente originales se veían a gatas para contestar «¿Y cómo piensa generar utilidades?». Nuevamente, el truco está en hacerse las preguntas correctas al iniciar, así que a continuación recopilaré algunas de las que me hago siempre que me reúno con mi equipo de trabajo a crear productos o idear nuevas formas de generar ingresos…

Al investigar: repetir «¿por qué?» 5 veces

Esta idea la recibí de mi padre y nunca dejo de practicarla porque sirve para todo: siempre que quiera llegar al fondo de un asunto, pregúntese 5 veces «¿Por qué?». Haga el experimento, no necesariamente con una idea empresarial sino con cualquier cosa: política, religión o algo que no comprenda. Si no abandona al segundo «¿por qué?», encontrará respuestas interesantes que terminan revelando el verdadero fondo de las motivaciones de las personas. Y esto, al momento de investigar productos o servicios que queremos vender, es invaluable.

En serio, haga el experimento.

Al desarrollar un producto: 5W-2H

Esto lo aprendí de Carina Bark, una experta consultora sueca con la cual tuve la fortuna de trabajar: la metodología de responder las 5W-2H (en inglés what-why-when-where-who-how-how much) permite explorar los mercados de forma exhaustiva y es el principal filtro de ideas sin futuro. El problema del emprendedor no es su capacidad de generar ideas sino su incapacidad de desechar 9 de cada 10 que se le ocurren.

Por ello, al momento de desarrollar un producto responda:

  1. ¿En qué consiste?;
  2. ¿Por qué (y para qué) alguien lo compraría?;
  3. ¿Cuánto tiempo tomará sacarlo al mercado?;
  4. ¿En dónde lo distribuiremos?;
  5. ¿A qué nicho específico está dirigido;
  6. ¿Cuánto costará hacerlo y cuánto le costará al usuario?; y finalmente,
  7. ¿Cómo lo haremos?.

No es sencillo ni rápido responder todas estas preguntas pero con perseverancia es posible y… afrontémoslo: crear una empresa es fácil. Lo difícil es sostenerla.

Revista El Clavo - Artículo de Juan Fernando Zuluaga - Septiembre de 2014

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18 Ago 2014

Entrevista: Juan Fernando Zuluaga… Cuando el Conocimiento es Progreso

Mis amigos de El Clavo me visitaron hace un par de meses para charlar un poco acerca de actualicese.com, su modelo de negocios y un poco acerca de mi experiencia alrededor de este asunto, y el emprendimiento en general. Este fue el resultado…

Click aquí para ver el Artículo de la Revista El Clavo

Aunque en el enlace se puede ver la entrevista completa, me he tomado el atrevimiento de transcribirla completa (como lo he hecho con algunas anteriores) debido a que, eventualmente, sus websites sufren transformaciones y los enlaces pueden perderse.

A continuación, la entrevista completa:

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26 Nov 2013

Velocidad en la toma de decisiones: una cosa es Harry Potter, otra CNN

Hace un par de semanas hubo un cambio fuerte en el ambiente tributario en mi país (que es lo que cubrimos en actualicese.com). Dicho cambio requería una reacción rápida y contundente para abordar un mercado que necesitaba una solución urgente. La decisión se analizó con velocidad (y nos tomó alrededor de una noche) y las acciones se ejecutaron en cuestión de un par de días.

Tres días después teníamos un producto listo para ser comercializado, y terminó siendo un hit enorme.

Un par de semanas después tuvimos una contingencia parecida (la legislación tributaria en Colombia es MUY volátil, y quienes están sujetas en su ejercicio profesional a sus vaivenes deben resolver sus dudas rápido) y basados en el ejercicio anterior, atacamos duro el mercado con un producto que nos tomó desarrollar el mismo tiempo.

Terminó siendo un fracaso.

¿Qué había cambiado? Le gasté mucha cabeza a eso… ¿qué pudo pasar si todas las variables eran similares, las necesidades del mercado eran urgentes, y la conformación del producto tenía un nivel de complejidad bajo para nuestra capacidad de producción?

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estacionalidad

22 Sep 2012

La Estacionalidad en los Productos de Conocimiento

“la segunda característica de estos productos no estacionales debe ser su especialización”
“la primera característica de los productos no estacionales… no deben suponer un problema de bodega”
“solución: crear productos y servicios que no estén sujetos al vaivén del mercado”
“se puede contrarrestar la estacionalidad creando productos que «llenen los huecos»”
“la estacionalidad es la propiedad que tiene un producto o servicio para ser mercadeado o vendido en ciertos períodos específicos”
La estacionalidad en los ciclos de ventas puede ser uno de los problemas más complejos de resolver en el mercadeo. Básicamente, digamos que la estacionalidad es la propiedad que tiene un producto o servicio para ser mercadeado o vendido en ciertos períodos específicos.

Por ejemplo, en actualicese.com hay muchos productos estacionales, cuyo ciclo de ventas depende del calendario que la administración de impuestos haya trazado para el año: las Declaraciones de Renta para Personas Naturales casi siempre son en Junio, y no he registrado nunca una venta de  un producto que haga al respecto en Diciembre o Enero.  En cambio, hay productos como nuestra Guía de Actualización Laboral que sirven durante todo el año.

El problema con la estacionalidad está en el Flujo de Caja. Regularmente, nuestra estructura de costos empresarial está diseñada para ser eficiente durante todo el año, y en aquellos tiempos en que las ventas son bajas los costos que se arrastran por tener equipos humanos encargados de los productos que se venden en un tiempo específico son una carga.

Sobre este asunto he intentado varias aproximaciones: un equipo de trabajo humano que no sea fijo sino estacional (también); y también he visto que se puede contrarrestar la estacionalidad creando productos que «llenen los huecos».

La primera aproximación no funciona bien cuando se trata de equipos productores de conocimiento y de investigaciones especializadas, por una razón clara: alguien que trabaje contigo durante unos pocos meses en el año tiene una ventana muy grande para encontrar otros horizontes en sitios más estables. Me ha pasado varias veces, y es decepcionante ver a una persona comprometida con tu empresa salir a buscar otras posibilidades durante los períodos áridos.

En el caso de los equipos de vendedores, también es un problema; un buen vendedor durante las temporadas altas buscará alternativas en las otras temporadas, esté o no dentro del equipo de trabajo de planta de tu empresa. Al fin y al cabo, ganan por comisiones, y estén contratados o no tiempo completo, sus ingresos van a verse disminuídos en temporadas bajas.

Por ello creo que la única forma de romperle el espinazo a la estacionalidad es la segunda solución: crear productos y servicios que no estén sujetos al vaivén del mercado, sino que sean de necesidad permanente. En mi caso, son los productos de información laboral, de propiedad horizontal y entidades sin ánimo de lucro (hay mil más, pero esos son unos buenos ejemplos).

La razón por la cual funciona es la misma que esgrime Chris Anderson en su Long Tail (Cola Larga), en la cual explica que en los negocios digitales los inventarios pueden ser infinitos, y los ingresos que antes veíamos como marginales pueden ser el grueso de las ganancias de la empresa.

Haga un ejercicio: rote mentalmente esta imagen 90 grados en contra de las manecillas del reloj. ¡Por eso la Cola Larga es importante!

Pero, ¿cuáles deben ser las características de estos productos para poder incluirlos dentro de nuestra Cola Larga y de nuestro portafolio «no-estacional»?

Las rarezas o productos de poca rotación no son un problema en el mundo digital, dado que no tenemos necesidad de almacenarles o conseguir una bodega para poder surtirlos a tiendas físicas cuando llegue el momento: eso marca la primera característica de los productos no estacionales… no deben suponer un problema de bodega.

Y no me refiero únicamente a productos digitales. En nuestro portafolio contamos con libros y material multimedia en formato físico (CDs, DVDs, USBs, etcétera) que son fácilmente fabricables en plazos cortos: por ejemplo, nuestras Compilaciones de Actualización. Su estructura de costos ha sido diseñada para soportar un alto costo de impresión (en los negocios editoriales entre más se mande a imprimir, más barato sale), dado que su salida es unitaria o máximo por decenas. Y los elementos multimedia se han diseñado para ser reproducibles bajo demanda: si un cliente nos compra un DVD, nuestro proveedor cuenta con los originales y las fuentes para reproducirlo en tiempo récord. De esta forma, no tenemos inventario siquiera en productos físicos, lo cual nos permite ofrecer decenas de productos sin necesidad de asumir costos iniciales grandes.

Y la segunda característica de estos productos no estacionales debe ser su especialización. No son productos creados para comercialización masiva, sino para atacar nichos de conocimiento muy específicos. Por ejemplo, contamos con un producto llamado Compilación de Impuestos para Propiedades Horizontales. Esto no es común, no es sobre todos los impuestos aplicables a una persona jurídica, ni cubre aspectos concernientes a las Entidades Sin Ánimo de Lucro, que es a la rama impositiva a la cual se circunscribe una Propiedad Horizontal: nuestro producto SOLO se encarga de los impuestos de ese tipo específico de sociedad. Es más fácil de producir, más rápido de crear, y su actualización no supone un peso grande para nuestro equipo editorial.

Así le he quebrado el espinazo a la estacionalidad de los productos de conocimiento: creando productos cuyo formato evite el tener que incurrir en gastos de almacenamiento, y cuyo nicho de mercado lo requiera sin importar la época del año.

Pero no tenemos sólo este tipo de casos: la temida estacionalidad también se presenta en eventos presenciales, en suscripciones y en la venta de pauta. Y para cada uno de esos temas hemos abordado técnicas distintas, igual de interesantes a las que planteé hoy, y que serán motivo de otro artículo.

21 Sep 2012

Otras 5 ideas de negocio

1. Un apuntador para conferencistas (de esos que sirven para cambiar de slide el Powerpoint y tienen apuntador láser) con memoria USB para guardar las conferencias. Y opcionalmente, con módem.

2. Cupcakes con mensajes divertidos. Así como las galletas de la fortuna, pero que cuando uno termine de comerlo le aparezca un letrero divertido («OJO: este pastel hace parte del lote con laxantes. No distribuir.», «¿Tu crees que ese recubrimiento verde era… ¿dulce? Ah, ok»). O de amor. O de amistad. O de lo que sea…

3. Plugins empresariales para WordPress. Una empresa que SOLO haga plugins para poner a funcionar o adaptar. Sería un hit.

4. Curaduría de contenidos para Intranets: tal como los canales de DirectTV, las grandes empresas podrían contratar un servicio de contenidos diarios sobre temas de su industria, de mejoramiento humano, de negocios, de técnicas de productividad… todos curados (seleccionados) por alguien con criterio.

6. Ghostwriting para CEOs de empresas: una carta semanal del dueño o gerente general a sus empleados podría contratarse a destajo. Una llamada telefónica para definir el tema y el tono y un par de correos electrónicos con la aprobación, y el ghostwriter (escritor por outsourcing) entrega una carta de máximo 3000 caracteres para ser distribuída por el mailing interno. Sería una ayuda INMENSA para los departamentos de comunicaciones corporativas.

Juan Fernando Zuluaga Cardona - jfzuluaga.com

5 Jul 2012

Revista Credencial: el consumidor cayó en la red (entrevista)

Hace unos días salió como artículo principal de la Revista Credencial un artículo sobre las ventas en Internet. En ella se hace un interesante recorrido por las tendencias y el estado actual de las ventas online, para lo cual me invitaron a dar mis opiniones.

A continuación, el artículo completo, y el cuestionario que respondí vía email y con varias llamadas telefónicas del periodista.

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Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me habría dicho “caballos más rápidos”

14 May 2012

Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me habría dicho “caballos más rápidos”

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22 Mar 2012

No hacer negocio también es negocio

“algunas veces creemos que los negocios hay que hacerlos a toda costa, aún aceptando condiciones adversas”
«No business is still business», me recordó un día mi amigo Juan David alguna vez que tenía estancado una negociación con un prospecto de cliente.

La cuestión es que el cliente había logrado bajar mis condiciones a un nivel en donde la rentabilidad del proyecto estaba desapareciendo, y por alguna razón seguía empecinado en hacerlo.

¿Por qué estoy haciendo este negocio?

El problema es que los empresarios algunas veces creemos que los negocios hay que hacerlos a toda costa, aún aceptando condiciones adversas que inicialmente jamás habríamos pensado (se me ocurre que nos pasa algo como a la rana dentro del pote de agua hirviendo).

Y no: cuando la línea de rentabilidad o factibilidad se empieza a perder en el transcurso de una negociación, es bueno hacer una pausa. La he hecho muchas veces, y todas con final feliz, de una forma u otra…en las que terminé haciendo el negocio, mi nivel de rentabilidad ha sido bueno y las condiciones favorables. En las ocasiones en que no hice negocio, evité meterme en contratos con condiciones leoninas o con rentabilidad dudosa o con la posibilidad de salir mal en algún momento. En estos casos, el tiempo que hubiera invertido en el resto de la negociación y en el cumplimiento de las condiciones pactadas bien las he invertido en otras actividades más lucrativas.

Es mejor retirarse a tiempo

Volviendo a mi historia, al final detuve la negociación, le estreché la mano a mi malogrado prospecto de cliente, y me retiré. Dos días después me llamó para aceptar mis condiciones iniciales y hasta hoy somos felices socios de negocio.

En este caso no haber aceptado un mal negocio terminó siendo un buen negocio.

OpportunityCost

7 Mar 2012

Costo de Oportunidad: ¿seguro de que sabe calcularlo bien?

Para los empresarios pocos conceptos son más importantes que el de Costo de Oportunidad, el (utilísimo) término económico que responde a la pregunta «¿cuánto estoy dejando de ganar haciendo X si en lugar de eso hiciera Y?».

Y es útil porque, bien entendido, es el concepto fundamental que nos permite tomar decisiones como «¿debo hacer una campaña de mercadeo X en tal medio? ¿O debo invertir ese dinero en este otro medio?».

Pero ahí está el quid del asunto: según este estudio, el 78.4% de los economistas no sabe calcular el Costo de Oportunidad.

Este es el test que se les hizo (mire a ver si usted lo contesta bien):

Te ganaste un tiquete gratuito para ver a Eric Clapton (que no se puede revender). Bob Dylan hace una presentación la misma noche y sería tu otra alternativa para esa noche. Los tiquetes para ver a Dylan cuestan $40, pero en cualquier otro día estarías dispuesto a pagar $50 por verlo (es que te gusta mucho). Asume que no hay otros costos involucrados en ver a cualquiera de los dos artistas. Basado en esta información, ¿cual es el costo de oportunidad de ver a Eric Clapton?
A. $0 .
B. $10.
C. $40 .
D. $50.

Sólo un 20.2% de los economistas contestaron B (que es la respuesta correcta). Y si le sirve de consuelo, dos de mis amigos economistas (uno con PhD) también se equivocaron. Yo también (pensé que era $50, como el 27.6% de los encuestados).

Ahora, ¿por qué $10 es la respuesta correcta? Esta es la respuesta que da Paul J. Ferraro, autor del estudio:

Al ir al concierto de Clapton estás renunciando a los $50 de beneficios que habrías recibido al ir al concierto de Dylan. También renuncias a los $40 que habrías invertido al ir al concierto de Dylan. Un beneficio no recibido es un costo, y un costo no incurrido es un beneficio. Por lo tanto, el Costo de Oportunidad de ver a Clapton, o sea, el valor al que renunciaste al no ir al concierto de Dylan, es $10: el beneficio al que renunciaste.

Revise su concepto de Costo de Oportunidad de nuevo. Yo agradecí enormemente el repaso, y seguro que usted también.

Fuente:

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