negocios

negociacion_negociar_2

22 Mar 2012

No hacer negocio también es negocio

«No business is still business», me recordó un día mi amigo Juan David alguna vez que tenía estancado una negociación con un prospecto de cliente.

La cuestión es que el cliente había logrado bajar mis condiciones a un nivel en donde la rentabilidad del proyecto estaba desapareciendo, y por alguna razón seguía empecinado en hacerlo.

¿Por qué estoy haciendo este negocio?

“algunas veces creemos que los negocios hay que hacerlos a toda costa, aún aceptando condiciones adversas”

El problema es que los empresarios algunas veces creemos que los negocios hay que hacerlos a toda costa, aún aceptando condiciones adversas que inicialmente jamás habríamos pensado (se me ocurre que nos pasa algo como a la rana dentro del pote de agua hirviendo).

Y no: cuando la línea de rentabilidad o factibilidad se empieza a perder en el transcurso de una negociación, es bueno hacer una pausa. La he hecho muchas veces, y todas con final feliz, de una forma u otra…en las que terminé haciendo el negocio, mi nivel de rentabilidad ha sido bueno y las condiciones favorables. En las ocasiones en que no hice negocio, evité meterme en contratos con condiciones leoninas o con rentabilidad dudosa o con la posibilidad de salir mal en algún momento. En estos casos, el tiempo que hubiera invertido en el resto de la negociación y en el cumplimiento de las condiciones pactadas bien las he invertido en otras actividades más lucrativas.

Es mejor retirarse a tiempo

Volviendo a mi historia, al final detuve la negociación, le estreché la mano a mi malogrado prospecto de cliente, y me retiré. Dos días después me llamó para aceptar mis condiciones iniciales y hasta hoy somos felices socios de negocio.

En este caso no haber aceptado un mal negocio terminó siendo un buen negocio.

OpportunityCost

7 Mar 2012

Costo de Oportunidad: ¿seguro de que sabe calcularlo bien?

Para los empresarios pocos conceptos son más importantes que el de Costo de Oportunidad, el (utilísimo) término económico que responde a la pregunta «¿cuánto estoy dejando de ganar haciendo X si en lugar de eso hiciera Y?».

Y es útil porque, bien entendido, es el concepto fundamental que nos permite tomar decisiones como «¿debo hacer una campaña de mercadeo X en tal medio? ¿O debo invertir ese dinero en este otro medio?».

Pero ahí está el quid del asunto: según este estudio, el 78.4% de los economistas no sabe calcular el Costo de Oportunidad.

Este es el test que se les hizo (mire a ver si usted lo contesta bien):

Te ganaste un tiquete gratuito para ver a Eric Clapton (que no se puede revender). Bob Dylan hace una presentación la misma noche y sería tu otra alternativa para esa noche. Los tiquetes para ver a Dylan cuestan $40, pero en cualquier otro día estarías dispuesto a pagar $50 por verlo (es que te gusta mucho). Asume que no hay otros costos involucrados en ver a cualquiera de los dos artistas. Basado en esta información, ¿cual es el costo de oportunidad de ver a Eric Clapton?
A. $0 .
B. $10.
C. $40 .
D. $50.

Sólo un 20.2% de los economistas contestaron B (que es la respuesta correcta). Y si le sirve de consuelo, dos de mis amigos economistas (uno con PhD) también se equivocaron. Yo también (pensé que era $50, como el 27.6% de los encuestados).

Ahora, ¿por qué $10 es la respuesta correcta? Esta es la respuesta que da Paul J. Ferraro, autor del estudio:

Al ir al concierto de Clapton estás renunciando a los $50 de beneficios que habrías recibido al ir al concierto de Dylan. También renuncias a los $40 que habrías invertido al ir al concierto de Dylan. Un beneficio no recibido es un costo, y un costo no incurrido es un beneficio. Por lo tanto, el Costo de Oportunidad de ver a Clapton, o sea, el valor al que renunciaste al no ir al concierto de Dylan, es $10: el beneficio al que renunciaste.

Revise su concepto de Costo de Oportunidad de nuevo. Yo agradecí enormemente el repaso, y seguro que usted también.

Fuente:

no_refunds

5 Mar 2012

De las Políticas de Devolución y el miedo a los oportunistas

He estado revisando la política de devoluciones de actualicese.com. Mi idea es que, durante los siguientes 30 días posteriores a la compra se pueda retornar cualquiera de nuestros productos sin pregunta alguna.

Apple lo hace con cualquier producto comprado durante los siguientes 14 días.

Exito (donde hago mis compras de mercado no esencial) tiene muchas restricciones, pero también da 15 días para devoluciones y cambios.

Best Buy y Amazon dan 30 días.

Es usual que los empresarios le tengamos miedo a estas políticas de devolución… creemos que va a ser la panacea de los oportunistas, quienes comprarán y pedirán su dinero de vuelta una vez han disfrutado por unos días el producto.

Pero por experiencia puedo decir que no es así… en mi práctica el porcentaje de devoluciones es ínfimo (menos del 0,1%). En cambio, la confianza que genera una política de devoluciones abierta tiene impactos directos en ventas que creo que son muy superiores a ese supuesto riesgo.

Palabras más, palabras menos, veo las políticas de devolución como una oportunidad de negocios. Creo que la inmensa mayoría de mis clientes son buenos y no oportunistas.

Ya lo decidí: daremos esos 30 días.

27 Feb 2012

Kickstarter: un descreste completo

Nota: en Colombia, «descreste» se refiere a algo que impresiona o sorprende. 

¿No le pasa, estimado lector, que ve un proyecto y de inmediato piensa «y esto por qué no se me ocurrió a mí»?

A mi me pasó con Kickstarter.com; después de muchos años buscando financiación para proyectos de jóvenes emprendedores, aparece esta brillante implementación y quedé sin palabras. Esta es la descripción que dan en su website:

Kickstarter es la más grande plataforma para proyectos creativos. Cada semana decenas de personas ayudan a fondear proyectos en el mundo de la música, tecnología, diseño, publicidad y otros campos creativos. 

Se me ocurren varias cosas con esta plataforma:

  • ¿Por qué no hacer un sistema igual para latinoamérica? (esa idea es obvia, pero tiene un inconveniente local… si no se maneja bien, la legislación contra la captación masiva y habitual de dinero puede darle un duro golpe).
  • Para proyectos editoriales sería genial… «Aquí está mi idea para un libro… necesito $X para iniciarlo. Si me lo ayudas a fondear con $W, recibirás una copia. Por $Y recibirás una dedicatoria. Por $Z recibirás 100 copias para entregar a tus clientes/amigos/conocidos».
  • Para servicios profesionales: «Necesito $X para crear un portafolio en línea. Si me das $W te daré una hora de consultoría, por $Y un día de asesoría y por $Z un mes de atención personalizada».

Vuelvo y repito… ¿cómo no se me ocurrió antes?

Nota final: si quiere divertirse viendo proyectos interesantes en Kickstarter, mire esto.

Otra nota: Jorge Villegas me indica la versión española, en donde todo lo que escribí arriba se hace mucho más obvio: http://lanzanos.com

26 Feb 2012

Aerolínea usa el poder de las redes sociales… mal

Quienes hacen estrategia para Social Media deberían conocer cómo funcionan las relaciones sociales… en la vida real.

Este es un ejemplo de una estrategia de ventas que hace uso de las Redes Sociales como potenciador…. de una forma lamentable.

25 Feb 2012

Compras en Internet: haciendo click

Artículo de The Economist- Edición del 25 de Febrero de 2012

Hace rato no veía un análisis tan interesante sobre la forma cómo las grandes tiendas por departamentos se acomodan a las ventajas de las compras en línea…

A continuación lo que subrayé (y mi traducción libre):

  • «Decían que las tiendas por departamentos se acabarían con la compra por catálogo, luego por TV y ahora las compras en línea» – Retail Chieff de Macy’s.
  • «Tendemos a sobreestimar el efecto de la tecnología en el corto plazo y a desestimarlo en el largo» – Roy Amara
  • Ventas en USA de tiendas por departamentos en 2011: US$ 2.350 billones
  • Porcentaje de dichas ventas hechas online: 8% (188 billones)
  • Walmart creó con su propio laboratorio de innovación en ventas digitales.
  • Uno de los experimentos que funcionó: hacer que las ventas en línea no necesariamente se entreguen a domicilio… «recoja su compra en línea en cualquiera de nuestras tiendas». Pago remoto, ahorro en envío. (¡Genios!)
  • La industria del lujo ha podido ignorar, exitosamente, las ventas en linea.
  • «Los consumidores entre 24 y 35 ya han hecho un 25% de sus compras en línea» – John Deighton, Harvard Business School.
  • «No es claro cuánto de esas compras en línea vayan a ser impulsadas por redes sociales, lo que parece ser la apuesta única de la mayoría de las empresas», dice Deighton. Para la muestra, la inestabilidad de tiendas como J.C. Penney y GAP en Facebook.
  • Un tercio de los consumidores tienen smartphones (Blackberry, iPhone, Android Phones, etc)
  • El 70% de quienes usan smartphones lo usan para hacer búsquedas desde la misma tienda, usualmente comparando precios.
  • «En 2014 las plataformas móviles superarán al PC en compras en línea», predice Nigel Morris, CEO de Aegis Media Americas.
  • Showrooming – ir a una tienda real, mirar y revisar los productos, y luego salir a comprarlos en línea. Una práctica usual en las tiendas de zapatos y librerías (yo lo hago, lo confieso).
  • «Las tiendas por departamentos que sobrevivirán a la era digital son aquellos que entiendan la dinámica de la demanda», dice el CEO de Walmart. Por ejemplo, descubrieron que después de la crisis muchos quedaron sin Tarjetas de Crédito. «Hagan el pedido en línea, venga a nuestras tiendas a pagarlo y llevárselo».

Fuente: The Economist – Shopping and the internet: Making it click

negotiation

23 Nov 2011

«No tengo para pagarte, pero te puedo ofrecer un porcentaje» – ¿Qué responder a una propuesta así?

Esta es una propuesta «indecente» típica en el Mercado de Servicios. Me ha pasado en el mundo de los servicios profesionales, el software, el licenciamiento de contenidos y veo que es una práctica regular en el diseño, publicidad y hasta en servicios legales.

El panorama típico es: quien contrata nuestros servicios no tiene flujo de caja disponible, pero tiene una idea de mercadeo que considera que será exitosa. Dado que nuestro bien es un intangible y no requiere de pago directo para empezar a funcionar, nos ofrecen un porcentaje de las ventas para incluirnos en el negocio como un socio y no como un proveedor.

¿Cómo calcular el porcentaje al cual tenemos derecho?

En primera instancia, mi consejo es NO hacer este tipo de negocios: si ofrezco servicios profesionales es porque soy mi propia empresa, y verme forzado a ser socio de otro negocio que  uno no entiende, ni ha iniciado,  y sobre el cual no se tiene control es una mala idea, aquí y en Cafarnaún.

Pero digamos que no tenemos alternativa… ¿qué hacer?

Primero: ofrecer el precio completo de nuestros servicios con facilidad de pago.

Este paso es indispensable (se va a dar cuenta en el segundo paso), y además le ayuda a quien nos hace la propuesta a valorar de una forma clara nuestro trabajo.

Si, por ejemplo, es una asesoría, le ofrecemos el precio completo, sin rebajas y con un plan de pago. Por ejemplo:

«Servicios Profesionales de Asesoría: $10.000.000.
Forma de Pago: 30% inmediato, 30% a 30 días, saldo a 60 días»

Segundo: multiplicar por dos dicho valor para ir a riesgo

Es una práctica usual y con la que se puede dar inicio a un proceso de negociación si hacemos esta multiplicación y luego calculamos el resultado como un porcentaje de las ventas esperadas. Me explico siguiendo el ejemplo:

  • Digamos que el empresario espera vender 100 millones
  • Nuestros servicios Full cuestan 10 millones (ver punto anterior), que multiplicados por 2 son 20 millones
  • 20 millones son el 20% de los 100 millones que se pretenden vender
  • Nuestra participación en el negocio sería del 20%

¿Por qué el doble de los servicios full? Por dos razones claras: porque vamos a meternos en un riesgo que no es nuestro. Y segunda, porque dicho riesgo tiene un costo. El 200% del valor de nuestros servicios es un punto de inicio regular en cualquier industria, así que no se sonroje ni le dé pena pedirlo.

Obviamente cada negocio tendrá muchísimos detalles adicionales por cuadrar: tiempo en el cual se espera llegar a la meta, forma de pago de nuestras regalías, tributos involucrados, etcétera.

Pero al menos tenemos un punto de inicio para el negocio y el empresario sopesará estas condiciones… en cualquiera de los casos, y si negociamos bien, el resultado será positivo para todos.

recite h90oiu

18 Nov 2011

Pusilanimidad

En un post anterior sobre Gaudí anoté su concepto sobre originalidad: conocer los viejos conceptos e intentar nuevas ideas para que funcionen mejor.

Lo relevante es que Gaudí lo hizo muchas veces, sobre todo con el famoso diseño de la iglesia La Sagrada Familia, en Barcelona y lo hizo sin importar el tamaño de la colosal tarea que le esperaba: una que lleva casi 129 años en construcción y aún le faltan unos 15 más.

Si tenemos una idea grande, no llevarla a cabo es ser pusilánime.

Y esa palabra, que podría ser una simple aproximación conductual, es ni más ni menos que el más triste de los defectos: incluso, tener la capacidad para desarrollar algo grande y  no hacerlo debería ser pecado.

Captura de pantalla 2015 01 25 21.47.582

15 Nov 2011

El Principio del Dar en los Semáforos… y en los Negocios

El pasado mes de Octubre atendí la invitación de una universidad para contarle a sus estudiantes algunas de mis experiencias en la creación de actualicese.com. En medio de ella, sugerí la pregunta: «¿qué hace que después de 2 minutos de alegatos terminemos dándole dinero al limpiaparabrisas de los semáforos?» .

En este breve extracto hablo del Principio del Dar, que se basa en los descubrimientos del científico Robert Cialdini, autor de «Influence: Science & Practice», que sugieren que el ser humano no soporta la deuda, y busca retornar a quien le ha dado algo un bien o servicio mayor incluso al recibido inicialmente.

En este segmento de conferencia trato sobre el tema, pongo un par de ejemplos (precisamente sobre los limpiaparabrisas y los Hare Krishnas)  y cómo lo he aplicado a los negocios en actualicese.com.

* Las diapositivas completas están en mi conferencia 40 cosas que he aprendido construyendo una comunidad virtual de +150.000 profesionales y que he ampliado en esta serie de posts.

Captura de pantalla 2014 09 19 09.32.51

1 Nov 2011

Hackers: ¿Quienes son? ¿Qué los motiva? ¿Cómo protegernos? – Conferencia

Muchas veces me molesta ver que en los noticieros todo ataque cibernético se cataloga como «hacking». «La página del Ministerio ha sido hackeada», «la cuenta de twitter del personaje X fue hackeada», «a una pobre señora le hackearon la cuenta bancaria y le sacaron todos sus ahorros«.

Esto no es así. No todos los ataques cibernéticos son hacking, ni todo los que los perpetran son hackers.

En esta conferencia echo mano de un muy serio estudio de las Naciones Unidas sobre el perfilado de los hackers, en el cual se hace una interesante clasificación para aquellos que tienen habilidades programacionales avanzadas y que tienen el poder de llevar a cabo ataques  computacionales. Entre ellos están los lammers, crackers, hacktivistas, hackers éticos, ciberdelincuentes, espías industriales y los hacker militares.

De todos ellos, los que más impacto tienen en la prensa son los hacktivistas (si, con anonymous a la cabeza).

Y los más peligrosos para los ciudadanos comunes y corrientes son los ciberdelincuentes.

En mi  investigación delineo brevemente los resultados del HPP (Hackers Profiling Program) de las Naciones Unidas y de varias investigaciones independientes acerca de la forma de pensar del hacker, sus motivaciones y la ética que involucra en sus acciones, con un resultado sorprendente: la conducta hacker podría tener raíces en una condición patológica llamada el Sindrome de Asperger.

Para terminar, defino las 4 vulnerabilidades más atacadas por los ciberdelincuentes y la forma como podemos defendernos:

  1. Los ataques de fuerza bruta
  2. El software malicioso
  3. Los engaños (phishing)
  4. La Ingeniería Social

Incluyo, ni más faltaba, mi propuesta para la creación de una contraseña virtualmente imposible de crackear.

Nota final: como siempre, estas son mis ayudas visuales para la conferencia, y sólo reúnen una parte de la información que se da a nivel presencial.

[slideshare id=9968398&doc=seguridadeninternet-111031202301-phpapp02&w=560]

you are fired

28 Oct 2011

Lo que no sirve, que no estorbe

“No es inteligente darse por vencido y apresurarse a despedir a alguien si ha demostrado potencial sin resultados.”
Esta es un frase a la que recurren algunos empresarios para justificar despidos de personal. Y en muchos casos tienen razón.

El problema es que una vez se ha usado esta justificación una o dos veces se vuelve regla, y deja de funcionar.

Contratar gente cuesta mucho dinero. No me refiero a su sueldo, que al fin y al cabo se justifica por su productividad y el retorno que genera en la empresa… me refiero a lo que cuesta su entrenamiento e inserción en la vida empresarial, lo cual no dura menos de 60 días.

Pero algunas veces esos 60 días toman más tiempo (años, incluso)… y en mi experiencia, muchas de esas apuestas a futuro terminan pagando en grande. No es inteligente darse por vencido y apresurarse a despedir a alguien si ha demostrado potencial sin resultados.

He vivido esa situación varias veces: alguien que al principio parece que no tuviera habilidades suficientes va, con el paso del tiempo, agarrando vuelo propio y terminan siendo excepcionales empleados con sentido de pertenencia y excelencia.

El problema de siempre será: ¿cómo saber en cuáles apostar y no sucumbir a la inmediatez y aplicar aquella lapidaria frase?

Dominique Moisi Le resultat du referendum catalan est fausse

27 Oct 2011

El Miedo, la Humillación y la Esperanza

En su Geopolítica de las Emociones, Dominique Moïsi hace un juicioso y académico análisis de la forma como las naciones han determinado sus destinos y relaciones políticas fundamentadas en estas tres emociones: el miedo, la humillación y la esperanza.

De hecho, dice…

Si no reconocemos la influencia de las emociones, que parecen controlarnos más a nosotros que nosotros a ellas, es sencillamente imposible comprender el curso de la historia.

Esto ya lo había planteado anteriormente, en donde sostenía que los tres factores que nos permitían entender al mercado eran el miedo a perder, las ganas de ganar y el ego.

Así, vemos que hay una correlación exacta entre los factores que mueven la geopolítica y los que mueven a los mercados:

Miedo – Miedo a Perder

Esperanza – Ganas de Ganar

Humillación – Ego

¿Por qué encuentro relevante esta asociación?

Porque Moïsi descubre que estos factores están relacionados estrechamente con la noción de la confianza. El miedo es la ausencia de confianza, la esperanza es la expresión máxima de confianza y la humillación es el dolor por la confianza herida.

Esto, claramente, también se puede extrapolar a los mercados: la confianza es el factor determinante de cualquier estrategia.

JEFF BEZOS

26 Oct 2011

Terquedad en la Visión, Flexibilidad en la Ejecución

Lo dijo Jeff Bezos, fundador de Amazon:

La cuestión cuando uno inventa cosas es que se debe ser terco y flexible a la vez. Lo difícil es reconocer cuándo hay que ser una u otra cosa.

Si no eres terco, abandonas tus proyectos a la mitad, pero si no eres flexible no sabrás reconocer cuándo un camino necesita ser replanteado.

Creo que en la visión de la compañía, si está bien planteada, está la respuesta frente a la pregunta «¿en qué debo ser terco a morir?».

Y en los detalles de la ejecución está lo que puede ser cambiado una y otra vez.

25 Oct 2011

Los negocios que perduran en el tiempo están basados en la amistad y la transparencia

Los negocios que perduran en el tiempo están basados en la amistad y la transparencia

25 Oct 2011

¡Yo quiero entrar a esa disco!

El «Bouncer» es el portero de las discotecas que define quien entra y quien se queda afuera. Regularmente es un guarda de seguridad de 1,90 de estatura y unos 150 kilos (si se me permite la exageración) y con un mal carácter proporcional a la cantidad de personas en fila.

Quienes vendemos cosas nos enfrentamos a estos personajes permanentemente, sólo que no son tan reconocibles: son aquellos con el poder de bloquear el ingreso de nuestro producto o servicio al mercado… pueden ser líderes de opinión, los dueños de medios, las agencias, Google, la competencia… pueden ser muchos y lo peor: también pueden ser muy efectivos.

Llevo varios meses en un proyecto específico para la promoción de la pauta en actualicese.com pero mi bouncer han sido las agencias de medios. Por varias razones su gestión se ha convertido en mi barrera para llegar a posibles clientes. Después de mucha reflexión, decidí cambiar la línea de ejecución, y me los voy a brincar.

¿Qué hace que un bouncer te deje entrar a la disco? Que seas famoso, que te haya visto entrar antes, que alguien de adentro de la orden o por física fuerza bruta. Yo escogí la última porque no reúno ninguna de las anteriores (o ya las agoté).

Vamos a ver si logro entrar. Les estaré contando… (deséenme suerte 😉 )

vintage factory workers jake wilton toronto fashion lifestyle blog e1334185296269

24 Oct 2011

Una cosa es el trabajo mecánico y otro el creativo

“a los creativos se les debe evaluar por cumplimento de proyectos en términos cualitativos”
Como empresario he enfrentado muchas veces la paradoja de buscar gente creativa cuya productividad termina siendo medida por la cantidad de instrucciones que siguen al pié de la letra.

Y es paradójico porque se deben medir distinto.

El trabajo mecánico debe ser compensado por mejoras en la velocidad y calidad. El ejemplo clásico es el operario de una línea de producción, cuya labor es seguir al pie de la letra las instrucciones. De hecho, un «exceso de imaginación» en sus labores puede retrasar la línea y comprometer la eficiencia y la calidad del resultado final.

Pero otra cosa es el trabajo creativo, que sólo puede ser evaluado en términos de resultados. Es el trabajo basado en proyectos, del cual ignoramos las instrucciones pero conocemos el resultado esperado. Las personas que tienen bajo su responsabilidad trabajo de este tipo deben tener un gen creativo evidente y capacidad de ejecución.

Lo sorprendente es que sigamos evaluando la creatividad con métricas de eficiencia. ¿Mi propuesta? Así como a los vendedores se les evalúa por cumplimiento de metas y a los operarios por eficiencia, a los creativos se les debe evaluar por cumplimento de proyectos en términos cualitativos. Hacerlo en términos cuantitativos volvería a ponerlos en el mismo rasero que el operario.

No hemos sido los primeros, pero seremos los mejores

12 Oct 2011

No hemos sido los primeros, pero seremos los mejores

No hemos sido los primeros, pero seremos los mejores

12 Oct 2011

Génesis

actualicese.com hace 15 años
Así lucía el folleto informativo que dio inicio a actualicese.com

Organizando algunos gabinetes de actualicese.com encontré estos folletos, que no son ni más ni menos que la génesis de una idea emprendedora que quince años después ha generado soluciones para más de 250.000 profesionales en nuestro país: actualicese.com.

La historia es la siguiente: mi padre era en esos días profesor y director de carrera de Contaduría Pública en la Universidad Javeriana, labor que combinaba con su oficina de asesorías y revisorías fiscales.

Yo era un estudiante de Ingeniería de Sistemas de la misma Universidad, y como tal, dependía económicamente en gran medida de él y de alguno que otro trabajo que salía (enseñaba Word y Excel en Compuclub, lo recuerdo…. ah, y también vendía pollos los sábados 🙂 ). Para «cuadrar» mi presupuesto, mi padre me permitía vender sus obras en su universidad y a quien estuviera interesado, lo cual hacía por una generosa comisión de $500. Con el volumen de esas ventas solventaba mis gastos personales.

Pensándolo bien, la situación no ha cambiado mucho. Ahora actualicese.com es una próspera iniciativa con miles de clientes a nivel nacional, pero a la larga su génesis marcó una constante de desarrollo empresarial que aun se mantiene.

A veces las ideas pequeñas generan grandes movimientos. actualicese.com es la prueba.

Qué buena historia. Después la ampliaré más. 😉

10 Oct 2011

Cuesta 6 veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno satisfecho

Cuesta 6 veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno satisfecho

Jack Taylor es el CEO de Enterprise Rent-A-Car. Esta frase la vi reseñada en Exceeding Customer Expectations de Kirk Kazanjian.

10 Oct 2011

Haciendo las preguntas correctas

Exceeding Customer Expectations - Kirk Kazanjian
Exceeding Customer Expectations - Kirk Kazanjian

La historia de Enterprise, especializada en arrendamiento de automóviles, es una clara muestra de recursividad y capacidad de respuesta en tiempos de crisis.

Hubo una anécdota que me sorprendió: cuenta su CEO Jack Taylor en el libro de Kirk Kazanjian que en medio de una de las crisis económicas que en las últimas décadas a azotado a Estados Unidos, descubrieron que la tasa de compra de automóviles había bajado dramáticamente.

Obviamente, si la gente no compra automóviles nuevos, quiere decir que el mercado del usado se mueve más. Y si se mueve más, quienes están de plácemes son las compañías de reparación mecánica. Y como estas tienen más flujo de clientes, eventualmente estarían más congestionadas.

La pregunta que se hizo Taylor es brillante: si he llevado mi automóvil a reparar, y por congestión de trabajo del mecánico no puede entregarme a tiempo… ¿en qué me movilizo mientras tanto?

Este tipo de pensamiento alternativo llevó a Enterprise a firmar uno de los contratos más lucrativos de su historia: el servicio de préstamo de automóvil mientras está en reparación con las compañías de seguros.

Queda claro que a veces es más importante hacer las preguntas correctas que saber todas las respuestas.

«‹ 4 5 6 7›»