Y ahí es donde la teoría del Cuadrante del Flujo del Dinero de Robert Kiyosaki adquiere sentido: uno puede obtener dinero desde distintos roles: como empleado, autoempleado, dueño o inversionista.
En esta corta reseña explico las habilidades necesarias para pasar de un lado al otro en este cuadrante…
Es un mito que los nuevos empresarios exitosos son los que están en el momento justo en el lugar indicado. Eric Ries dice que la historia lo evidencia:
Hay un estudio de principios del Siglo XX sobre los emprendedores de la industria automovilística contemporáneos a Henry Ford: había más de 500.
Ford no sabía lo que iba a pasar, pero fue el único que demostró tener un proceso para adaptarse a las situaciones a medida que se presentaban, probando nuevas ideas cuando otras fallaban.
Los otros 500 estaban en el lugar y momento indicado: sólo no tenían la capacidad de Ford para cambiar a medida que el entorno lo exigía.
La constante en los emprendimientos exitosos está en la adaptabilidad… en lanzar continuamente nuevas ideas, nuevos productos, para que nuestro público objetivo pruebe.
Uno de nuestros editores en actualicese.com llama a mi oficina “Houston”: un centro de lanzamiento de cohetes. Muchos los hemos visto estrellarse a los pocos metros, pero algunos han tomado altura.
Eso es lo que creo es el emprendimiento exitoso: lanzar constantemente cohetes y adaptarnos a los cambios a medida que se presentan.
Esta es una de las conferencias que más he dictado últimamente… la razón es clara: el éxito de actualicese.com en la creación de una fuerte comunidad alrededor de los temas contables y tributarios ha generado la curiosidad de muchos en el mundo de los negocios, la tecnología y la academia.
En serio: para mi sorpresa, recibo dos o tres propuestas a la semana para mostrar el caso de éxito, aconsejar emprendedores y guiar compañías que quieren abordar estos procesos.
Estas 40 cosas que he aprendido son una recopilación de las preguntas que me hacen en dichas reuniones. Obviamente, en la explicación presencial se ahonda en detalles… las siguientes diapositivas no son más que mis apuntes y material de apoyo para darlos.
Solo 32 empresas del Top 100 fabrican cosas, las demás generan ganancias a partir de ideas e intangibles. Chris Anderson lo explica:
Cuando las materias primas se abaratan, el valor se mueve a otro lado. Hay mucho dinero aún en ese mercado (solo hay que ver la industria petrolera), pero los índices de ganancias más altos se encuentran en donde materia gris ha sido añadida a la mezcla.
Por eso hay 12 de esas empresas en seguros (de vida, salud, etc), 6 en servicios de salud y 9 en tecnología informática.
No creo que ese 68% vaya a aumentar notablemente en los próximos años. Pero estoy seguro que la industria del conocimiento va a capturar varias posiciones en ese Top 100.
No me gusta transcribir, sino interpretar. Pero en esta ocasión Seth Godin (¿ya les dije que quiero ser tan inteligente como él cuando sea grande?) plasmó en su nota de hoy lo que creo que debe ser el pilar fundamental de cualquier compañía de conocimiento. Esto me dará tema para varias entregas… por lo pronto, mi traducción.
La productividad proviene de interactuar y compartir ideas y talentos.
La gente es más feliz cuando es estimulada y se siente digna de confianza.
Un aeropuerto funcionaría mucho mejor si no pidiera a sus pasajeros que se quiten prendas. Tiffany’s (la joyería) puede que tenga guardas de seguridad en la puerta, pero los vendedores no tienen problema en dejarnos probar sus costosas joyas. Los museos de arte nos dejan acercarnos lo suficiente a sus obras para que las admiremos. Los restaurantes no nos cobran hasta que hemos comido.
Comparemos esos ambientes en donde se confía en la gente con el mundo que le toca vivir a Paypal. Cada día, miles de malandrines en varias partes del mundo trabajan arduo para timar a la compañía por millones de dólares. Si el portal comete un error, o dejan un error sin corregir, les robarán una fortuna. Como resultado, la compañía no sólo es paranoica- ellos saben que hay gente afuera buscando robarle.
Esta es la bifurcación en el camino que a todos nos toca enfrentar, sea como individuos o como organizaciones. Debemos asumir que la gente robará nuestras ideas, romperá sus promesas, anulará los contratos y nos robará, o quizá podríamos asumir que la gente es honesta, digna de confianza y generosa. Es muy difícil tomar ambas posturas simultáneamente.
En casi cualquier industria (excepto la de la transferencia electrónica de dinero, al parecer) asumir la buena fe no solo es más productivo, sino que es muy posiblemente una predicción acertada.
Representación Gráfica de la Caída (Financiera) del Imperio Romano
Muchos dicen que el Imperio Romano cayó por causa de las Invasiones Bárbaras, el surgimiento del Cristianismo, la falta de liderazgo, la plaga y hasta por su decadencia moral. Pero pocas veces había leído una teoría sobre el colapso económico que le sobrevino a Roma por culpa de su desmedido afán de expansión.
En términos generales (y con el riesgo de sobresimplificar este interesante artículo), el problema estuvo en que las conquistas requerían generar estructuras sociales complejas (nuevas jerarquías) cuyo costo sobrepasaba los rendimientos marginales de las actividades económicas que se desarrollaban post-conquista.
Mejor dicho, para poder mantener un territorio conquistado, había que poner administradores, tropas, recaudadores y una larga lista de entes de control y fiscalización que no podían ser mantenidos por lo único que generaba dinero: la agricultura.
Así, con su desmedida expansión, Roma canibalizó su capital.
IronHelix (seudónimo del autor del artículo) concluye:
El hecho es que Roma alcanzó un nivel de complejidad social que no podía mantener. El Imperio era muy largo, sus costos de mantenimiento muy altos, muchos problemas por resolver y muy pocos recursos para superarlos.
La analogía empresarial es clara: los rendimientos proyectados de la expansión deben superar los costos de mantenimiento del terreno a conquistar, so pena de hacer colapsar financieramente la aventura.
Y en ese caso no podremos echarle la culpa ni a los bárbaros ni a la plaga.
Siguiendo esta lógica el pensador francés justifica que podemos sucumbir al poder del más fuerte, pero también que nuestra naturaleza humana buscará, de una forma y otra, sacudir el yugo.
Todos los días escuchamos a alguien quejarse de un servicio mal prestado por parte de grandes compañías, y del poder que su monopolio ejerce. Compañías de celulares, servicios públicos, Internet, entidades de salud son sólo unos cortos ejemplos.
Internet ha permitido liderar revoluciones, como lo hizo la Wikipedia, GetSatisfaction.com o Wikileaks.
Pero lo más significativo es que también ha podido generar alternativas (OpenSource a Microsoft, Wikipedia a Encarta, periódicos digitales VS impresos, y ni qué mencionar la industria musical).
Y estas alternativas, paradójicamente, han logrado fortalecer a las compañías que basan su estrategia de negocios en la excelencia (como Apple, que tiene competencia en alternativas gratuitas, pero aún son preferidos).
Creo que, ante esta situación, hay dos caminos:
Identificar dónde hay una revolución en camino, y a partir de ella crear una alternativa a lo establecido (libre, gratuita o pagada – no importa)
Si la revolución es en nuestra contra, re-enfocar nuestros esfuerzos hacia la excelencia, para así contrarrestar y desalentar la creación de alternativas.
Así, y leyendo a Rosseau entre líneas, podemos adivinar que el éxito o fracaso de muchas de las revoluciones que hemos conocido en la historia de la humanidad se han dado porque alguno de los líderes de los bandos supo identificar alguna de las variables anteriores.
Aprender a delegar puede ser uno de las tareas más difíciles para los emprendedores, ego-maniacos y enfermos del control como yo.
Desde hacer un par de semanas estoy haciendo «refresh» tecnológico a los servidores de actualicese.com. El proceso consiste, en términos simples, en mejorar la planta tecnológica actual. Como se podrá suponer, el proceso es más complejo que lo resumido en estas líneas.
La cuestión es que es la primera vez que no lo hago con mis manos, sino que lo delego. Y a pesar de lo competente que es quien se encarga ahora del tema, el hecho de estar viendo los toros desde la barrera (me obligué a hacerlo para no entorpecer el proceso) es una literal tortura.
Pero todo está saliendo bien. Se cometieron errores, algunos tontos, otros imprevisibles, pero todos con una lección incluída. Y a pesar de saber muchas respuestas, esta semana, cada vez que se me hacía una pregunta, repito como un loro: «Google es tu amigo«.
La cuestión es que si no dejaba actuar al responsable y no le hubiera dado la posibilidad de cometer errores, ni de tomar sus propias decisiones, el no hubiera aprendido y aprehendido todos los detalles que serán necesarios de ahora en adelante para hacer mantenimiento a dichos servidores.
Este proceso trae dos lecciones:
Monopolizar el poder de decisión nos hace esclavos de los detalles. Para que alguien realmente pueda ser responsable de algo, debe tener el poder de tomar decisiones y asumir el control de las minucias.
Hay que dejar que los demás cometan sus errores, a pesar de que tengamos la respuesta a la mano. Es la única forma para que terminen sabiendo más que uno, lo cual garantiza tranquilidad futura.
Si esto termina bien (y estoy seguro que lo hará), habré dado un paso importante en mi rutina de 12 pasos para acabar con el delirio de control que tanto daño puede hacer a mi empresa.
Se dedicaban a hacer plantillas de WordPress gratuitas, de muy alta calidad, y sólo pretendían cobrar por el soporte. El problema fue que canibalizaron su mercado:
Si alguien puede conseguir algo gratuito, lo hará. Si todo funciona perfectamente, no tendrá necesidad de soporte. (…) Si anclas el precio de tu producto a $0, y tu servicio de soporte en $0, incluso $5 será muy caro. (*)
La lección es clara: lo gratuito debe ser parte de una estrategia de negocios, no el negocio. Por lo menos hasta que podamos pagar en el supermercado con una plantilla de wordpress.
(*) Yo traduje, resumí e interpreté el texto, por lo tanto cualquier imprecisión es mi culpa. La versión completa está aquí.
No soy muy buen dibujante, así que pido mil disculpas por el mamarracho que publico hoy, pero tal cual lo he mostrado a mi equipo de trabajo mientras llevamos a cabo la planeación del último trimestre del año y el inicio del próximo.
En estos procesos es usual perder de vista el panorama completo y centrarse en detalles irrelevantes o fácilmente solucionables.
Lo que he aprendido usando este tipo de estructura al abordar la planeación de un negocio es que, manteniendo siempre a la vista la Big Picture (el panorama completo), es fácil encontrar solución a los detalles de implementación.
(Dentro de poco publicaré un ejemplo de implementación de esta Pirámide Invertida en un caso de negocios real. Prometido.)
La técnica de la Pirámide Invertida es usada, regularmente, para desarrollar contenidos de una forma amable para ser leídos en Internet.
«No quería componer otro Quijote -lo cual es fácil- sino el Quijote.
(…) no se proponía copiarlo. Su admirable ambición era producir unas páginas que coincidieran -palabra por palabra, línea por línea- con las Miguel de Cervantes».
Me parece increíble que una tarea imposible en términos literarios («pero no menos interesante«, decía Borges en su cuento) parezca el lugar común de muchos emprendedores por estos días.
«Voy a hacer algo muy parecido a Twitter…», «desarrollaré una comunidad virtual para que los amigos compartan eventos y fotos…», «en mi website, la gente podrá subir sus vídeos y distribuirlos».
Been there, done that. Copiar no funciona (bueno, no siempre).
Y Menard, el malogrado autor de El Quijote, lo ratifica:
«Mi empresa no es difícil, esencialmente. Me bastaría ser inmortal para llevarla a cabo».
De los tres pájaros que estaban en la cerca, dos decidieron volar lejos, muy lejos…
¿Cuántos pájaros quedan?
Respuesta: tres pájaros
Moraleja: decidir algo no es suficiente. Hay que hacerlo.
Gracias a Estudios EOS México por la imagen (es una lámpara, originalmente). Y a Robert, por todo lo demás.
Este post lo publiqué anteriormente y había decidido re-publicarlo alguna vez. Pero como decidir no es hacer, se me fueron 3 años. Hoy hice.
El «sesgo del sobreviviente» (survivor bias – se reciben mejores traducciones) es explicada por el matemático Nassim Taleb como una falacia económica común: repetimos las técnicas de los ganadores sin tener en cuenta la cantidad de perdedores que también las aplicaron.
Y lo vemos todos los días: «esta técnica te hará millonario inmediatamente» , «pierde peso con facilidad con esa sencilla dieta que siguió X personaje famoso», etcétera.
Lo interesante es la pérdida tan enorme de tiempo y energía que demanda a muchos emprendedores el seguir caminos que han transitado algunos ganadores y muchos perdedores.
Pienso que muchos de los que hemos seguido experiencias de terceros para reafirmar nuestros planes de negocio ganaríamos más tiempo entrevistando a un par de personas a las cuales NO les haya funcionado.
Creo que es igual de enriquecedor escuchar al experto y aprender del perdedor.
Hay pocas cosas que valore más que la gente franca y directa. Y si están dentro de mi empresa, lo valoro muchísimo más. El problema es que hay un montón de factores culturales que lo impiden y lo convierten en un raro tesoro, tal como lo pude entender en la investigación de un afamado economista.
El accidente, que produjo 73 muertes, se dio por la incapacidad de los pilotos para comunicar de una forma clara a la torre de control que no tenían combustible. Básicamente, por un exceso de respeto de los pilotos a los controladores aéreos.
Dicho «exceso de respeto» es determinado, según Gladwell, por el IDP (Índice de Distancia al Poder), el cual determina la capacidad de comunicarnos entre las jerarquías existentes en nuestra sociedad.
Un alto IDP indica que respetamos mucho a la autoridad.
Colombia, por ejemplo, tiene un alto IDP: 65. Aunque no tan alto como en Rusia (93) ni tan bajo como Estados Unidos (40). Esto hace que le demos rodeos y vueltas cuando nos comunicamos con una autoridad («si no es mucho problema, quisiera que, tal vez, si usted lo considera conveniente, me ayude con… pero si no es mucha molestia, claro«).
En en serio: para quienes somos responsables de una organización, un «Jefe, está equivocado» es valiosísimo. Adición [2010-09-14]: Y aquel jefe que lo entienda como una falta de respeto o un atrevimiento inadmisible, tiene serios problemas de autovaloración. Insisto: el respeto no se exige, se gana.
Y considero más valioso ese atrevimiento, sabiendo ahora que es una consecuencia de un índice cultural tan tonto.
Mi amigo Juan me pidió un consejo esta mañana: ¿cuantas personas debía contratar para llevar a cabo una labor operativa en su empresa?. Como siempre, contesté con otra pregunta: ¿ya conocés el oficio que vas a delegar en esa persona lo suficiente?. Y esta es la respuesta larga…
Antes de delegar una tarea en mi empresa, muchos emprendedores pasamos varios días (y hasta meses) siendo responsables de ella, conociéndola, mejorándola; de esta forma se tiene un mapa exacto de lo que se debe saber y lo que se debe hacer cuando esta tarea sea delegada. Tres fallas en esta teoría:
No aplica a todas las labores de la empresa. En mi caso, aplica para cuestiones técnicas, redacción y mercadeo. En el departamento de contabilidad no me ven la cara nunca.
No sirve para empresas en crecimiento rápido.
Abusar de esta figura es contrario a los principios de especialización y delegación efectiva que Mr. Ducker nos enseña.
Pero funciona bien si…
La persona a la cual se le delegará la tarea no es experta.
Las tareas a delegar son de nuestra especialidad.
Es una tarea importante para el funcionamiento de la empresa.
Lo he aplicado en muchas, muchas ocasiones. Así, excusas como “es que no pude entregar a tiempo porque es muy complejo” tienen respuesta rápida (y no muy cortés).
Y además, se ahorra mucho dinero en tiempo de entrenamiento, ya que hemos invertido un buen tiempo en conocer y mejorar los procesos alrededor de esta tarea.
El último boletín de Alejandra y Germán (“Comunikándonos”, de su empresa Táctica & Estrategia) es una demostración clara de cómo ofrecer servicios profesionales basados en la demostración de competencia y conocimiento.
Y creo que es un buen caso de estudio por 3 razones:
Es informativo, actual y relevante para su industria
No falla: todos los viernes está en mi bandeja de entrada (invaluable!)
Cumple con estándares técnicos mínimos
Y mis granitos de arena (consejos no pedidos que gente entrometida como yo usualmente dá):
Acerca de la forma: si me van a saludar por mi nombre, no usen mis apellidos. Es innatural, a todas luces, que alguien me diga “Juan Fernando Zuluaga, quiere un café?”, “Hola, Juan Fernando Zuluaga, ¿como amaneciste?”). Ah! y los subject en mayúsculas y con 150 caracteres no son buena idea.
Y acerca del fondo: yo endurecería la línea editorial. Es claro que pueden dar opiniones fuertes, pero noto que estas son más cáusticas con los políticos que con el mundo corporativo (¿quien puede culparles?). Germán nos ha enseñado que una buena forma de generar credibilidad y respeto es la demostración de carácter (el efecto Dr. House, supongo: respetamos a los especialistas que nos hablan claro y sin tapujos).
Si yo fuera un emprendedor que busca ofrecer servicios profesionales, y mi oferta tuviera como pilar fundamental la demostración de conocimiento y ascendente en la industria, me suscribiría y analizaría este boletín con lupa.
Y copiaría su Táctica & Estrategia descaradamente!
Nota al pié: no, no estoy relacionado con la empresa de Germán. Y no, no hago reseñas de websites o boletines. Y gracias por las ofertas, pero tampoco hago posts patrocinados.
Mi trabajo es una maravilla. Cada semana conozco emprendedores y genios creativos que se me acercan y me cuentan sus ideas de negocio, algunas buenas y otras hasta chistosas. Quieren saber qué pienso, qué consejo les puedo dar para iniciarlo, cosas por el estilo.
La cuestión es que yo no conozco las respuestas; lo que tengo para ofrecer son muchas preguntas.
Y eso es lo que debe tener un emprendedor: muchas preguntas.
¿Cuánta gente conozco que me compraría?
¿Por qué alguien compraría esto que estoy ofreciendo?
¿Podrá sobrevivir esta idea si sólo la mitad de las personas que creo que me van a comprar lo hacen?.
No existen respuestas acertadas. Lo que he podido descubrir es que en este negocio, lo valioso es hacer las preguntas correctas.
No soy analista politico. No tengo mucha formación, mas allá de lo que leo las publicaciones a las cuales estoy suscrito y a lo que leo en Internet. Por eso, el análisis político de lo que pasó en Venezuela en este último mes se lo dejo a los que saben.
Pero me parece que las jornadas vividas por este interesante personaje en las últimas semanas nos dejan varias enseñanzas claras que podemos retomar en nuestra vida diaria:
Abrir muchos frentes de batalla al tiempo reduce nuestra capacidad de reacción
El comandante peleó con España, Colombia, Estados Unidos y otros tantos más.
Sin importar si tiene o no la razón (luego, con un tintico les cuento cuales son mis impresiones), cometió un error que Sun Tzu (el de «El Arte de la Guerra») advierte a los generales que son muy ambiciosos: es perjudicial abrir muchos frentes de batalla.
Esto, que puede ser bueno para peleas «sorpresa» (le sirvió a Hitler con su Blitzkrieg), está vedado para largas guerras. De hecho, el mismo Hitler perdió por querer abarcar toda Europa mientras atacaba Rusia.
Mi guerra es el día a día. Por ejemplo, mi guerra actual es el libro que escribo (después cuento más sobre él)
Por eso aprendí a conocer mis límites: no puedo manejar más de 30 correos al día, y me vuelvo horriblemente ineficiente con más de 10 proyectos vivos al tiempo. Conozco mis limitaciones (que son mucho mayores a las del ser humano normal, tengo que confesarlo), pero eso me permite concentrarme y sacarle tiempo a la mayoría.
Pocos frentes y pocas batallas = Más concentración para ganarlas
Simplista, pero funciona para el ser humano común y corriente. Obviamente, hay hombres extraordinarios que pueden brincarse esta regla. No es mi caso.
Si queremos que nos sigan a terrenos desconocidos, debemos EDUCAR
El Comandante Presidente admitió en su discurso de aceptación de la derrota que posiblemente faltó ilustrar más al pueblo sobre el contenido de sus reformas, lo que llevó a 3 millones de venezolanos que le habían apoyado un año atrás a no votar en esta ocasión.
Cuando inicié en el cuento del comercio electrónico en Colombia, el mayor obstáculo era (sigue siéndolo) la percepción de seguridad. Todos tenemos un primo, tío, conocido o conocido de conocido al que le han vaciado la cuenta vía Internet.
Pero también tenemos muchos familiares, conocidos, o conocidos de conocidos que han tenido un estrellón vehicular. Pero no dejamos de andar en nuestro automóvil. Simplemente, evitamos aquella calle sin señalización o decidimos no volver a montarnos en el carro de un borracho. Simple.
Para lograr ese nivel de educación se requerían dos factores: una necesidad y muchas experiencias de otros.
Cuando no se tienen ninguna de las anteriores, entra a jugar un buen maestro. Y el líder es el llamado a ser ese maestro.
Creo que en este caso, Chávez no lo fué. «El que vote en contra de la reforma, vota en contra mía» fué una frase muy desafortunada, que dió la sensación de ignorar la capacidad intelectual de quienes eligen.
Y apostarle a la ignorancia es muy, muy arriesgado.
Una frase puede ser más contundente que un discurso de 6 horas
«¿Porqué no te callas?».
Aparte de las consideraciones políticas alrededor de esta frase, el asunto es que fué el titular que más frecuentemente se vió en los medios internacionales cuando se mencionaba al Presidente de Venezuela en las últimas semanas.
Aunque podemos adivinar que no hubo mucho cálculo de parte del Rey acerca de las consecuencias de esta frase (pronunciada al calor del momento), el golpe de opinión mundial que le propinó a Chávez fue contundente. Y la reacción del mandatario también era previsible.
La cosa es que después de esto Chávez ha pronunciado más de 40 horas de discursos televisados en los cuales menciona esta situación, pero ninguno ha tenido el cubrimiento mediático de la frase del Rey.
Lo cual nos trae otra lección: si logramos condensar nuestra estrategia en un sólo golpe, certero y contundente, el nivel de recordación de nuestras acciones se eleva inevitablemente. Y no hablo de un slogan (sólamente). Es tener una historia que merezca ser contada.
«Ese señor me sacó de un lío de impuestos espantoso«, es una frase más contundente que una oferta de servicios de 15 hojas de un Contador Público.
«Las empanadas de la 44 con Roosevelt son las mejores que he probado» es una frase mejor que un aviso de media página en el periódico local.
«Porque no te callas?» es mejor que el discurso de Zapatero a Chávez en Chile.
Trabajar en crear esas historias debería ser la base del trabajo de cualquier mercaderista, gerente o emprendedor.
Y esa puede ser la lección más importante que nos ha dejado Chávez en los últimos días.
En este lugar pongo mis notas: ideas de negocio, pensamientos en borrador, pedazos de ensayos, citas a trabajos de otros y pequeños relatos (publicados y sin publicar).
Si le gusta un cuento, por favor cuénteme por algunared social; o si alguna idea de negocios le produce dinero, me debe un café. En eso soy irreductible.
Aprender a delegar puede ser uno de las tareas más difíciles para los emprendedores, ego-maniacos y enfermos del control como yo.
No soy analista politico. No tengo mucha formación, mas allá de lo que leo las publicaciones a las cuales estoy suscrito y a lo que leo en Internet. Por eso, el análisis político de lo que pasó en Venezuela en este último mes se lo dejo a los que saben.
Una frase puede ser más contundente que un discurso de 6 horas
30 Ago 2011
Empezar es la parte más importante del trabajo