Ninguna de estas publicaciones expira por caducidad…
22 Ago 2022
Hace algún tiempo (en 2014) en Actualícese decidimos darle un espacio al humor.
Y creamos a un personaje para encarnar a esa parte tan importante del día a día de nuestro público objetivo: el Contador Público. El personaje decidimos que fuera un gato.
La cuestión es que después de algún tiempo, decidimos sacar sus ocurrencias en un libro impreso.
Este fue.
15 Ago 2022
En La Reinvención de la Economía – El Capitalismo en la Era del Big Data, Viktor Mayer-Schönberger hace una anotación muy interesante…
Para mejorar las condiciones para la toma de decisiones en las empresas, tendrían que poderse mejorar las capacidades cognitivas de las personas encargadas de esa faceta. ¿Es esto posible? Habrá quien opine que las empresas tal vez podrían seleccionar para los puestos directivos a personas menos propensas a incurrir en sesgos cognitivos o en otros errores similares a la hora de tomar decisiones.
En efecto, hay datos que demuestran que a algunos de nosotros se les darían mejor que a otros ciertos aspectos relativos a la evaluación de la información. Hay estudios que han demostrado que los hombres tienen una mayor tendencia a caer en el llamado sesgo de confirmación (darle o atribuirle mayor peso a la información que confirma una creencia que ya albergábamos). Las personas de las culturas occidentales tienen más tendencia que las de las orientales al error fundamental de atribución (creer que el rendimiento y la conducta de los demás derivan de sus personalidades y temperamentos y no de una pauta cultural más extensa y del entorno).
Sin embargo, estas desventajas relativas solo parecen hacerse efectivas con relación a un único sesgo. Tampoco hay relación directa entre la inteligencia y los sesgos cognitivos. Al menos en este contexto, ser más listo no lleva necesariamente a tomar mejores decisiones.
Mayer-Schönberger, Ramge (2019)
Este error fundamental de atribución que subrayo ya está más que documentado y lo había leído como un sesgo frente a los mercados y el comportamiento de los usuarios frente a productos; sin embargo, es la primera vez que noto lo que implica para el manejo de personal.
En términos jerárquicos, los occidentales somos proclives a endilgar en fallas del carácter los malos resultados, sin atenderlo como un posible fallo del sistema.
Los orientales no: los fallos en cadenas de decisión se tratan como fallos de sistema.
Aún estoy aturdido por este nuevo ángulo (he sido -y soy- responsable en varias escalas jerárquicas), y ese sesgo ha demostrado cuán occidental soy. Cuando logre decantarlo, publicaré reflexiones que seguramente tendrán mucho que ver con cuestiones del estilo gerencial y de administración del personal.
28 Oct 2019
Todo el mundo quiere este producto.
A nadie le gustó esta funcionalidad.
Hubo muchos comentarios negativos.
Pero casi todos dijeron que querían algo así.
«Todo el mundo», «nadie», «muchos», «casi todos» son adjetivos indefinidos. Y es necesario limitar su uso en la conversación corporativa.
Los adjetivos indefinidos son aquellos adjetivos que no describen al sustantivo pero especifican su alcance, con la particularidad de que no lo hacen en forma precisa, sino apenas aproximada
Si nuestro trabajo es tomar decisiones o dar la información que sea necesaria para que alguien más las tome, no los usemos.
Los adjetivos indefinidos son anecdóticos, no factuales.
26 Oct 2017
La forma como percibimos el mundo ha cambiado, y también cómo lo medimos. Para planear, primero medíamos un pedazo de la información que podíamos recolectar y analizábamos. Ahora debemos desaprender todo eso.
Esclavos de la causalidad («cuando X tiende a Y, debo hacer Z»), buscábamos precisión en las muestras de los datos para inferir el futuro, extrapolando sábanas de información que después doblábamos para quitarles las arrugas sin importar cuánto tiempo tomara, y así entregar una manta del tamaño de una servilleta planchada y templada; felices, la usábamos para predecir y proyectar. Y como no teníamos datos, extraíamos muestras, encuestábamos y derivábamos. Si algo salía mal, la causalidad nos mostraba que el error estaba en la muestra; si salía bien, el éxito era la proyección.
Siervos del miedo al error, invertimos millones en mejorar los datos y mejorar los artefactos encuestadores, sin ver que la proyección misma era la que estaba sujeta al error, por una razón tan grande como el mismo concepto de causalidad: por querer ver el detalle, nos volvimos ciegos al entorno. Fue una elección consciente en donde resignamos panorama por precisión. Éramos miopes a propósito, sin poder ver el bosque por estar tan cerca de los árboles.
Pero el análisis de las causas tiene alternativa: se puede reemplazar por el análisis de las correlaciones. Si X cambia, ¿qué tan probable es que Y también lo haga?
Esto no implica solo un cambio en la forma de hacernos las preguntas, sino en la forma como queremos llegar a los resultados. El objetivo deja de ser obtener soluciones más precisas: ahora queremos tener más soluciones.
Los datos masivos, el Big Data, suponen un cambio fundamental en la forma de abordar los problemas. Con ese enfoque damos por supuesto el exceso de información, sabiendo que tendremos más de la que podríamos procesar para encontrar causalidad. Con muchos datos, podemos entrecerrar los ojos, alejarnos un poco del cuadro, y con el desenfoque ocular comenzar a notar patrones manifiestos que antes eran invisibles por nuestra cercanía al problema.
Es como un cuadro impresionista, que visto de cerca solo revela brochazos bruscos y rápidos, pero cuya belleza se devela con la distancia, con el desenfoque. Ni a Van Gogh ni a Monet le preocupaba la precisión del trazo más que la sensación que produjera el motivo pintado; lo importante era la impresión que causara en el espectador (de ahí el nombre del movimiento). Esa impresión del momento es la que puede capturar el ojo entrenado con los datos masivos: desde una prudente distancia ver cómo se forman patrones, cómo las pistas falsas revelan sus sinsalidas y cómo las tendencias se resaltan para generar no una, sino muchas proyecciones.
Dejar de pensar desde la causalidad y enfocarse (o más bien desenfocarse) en las correlaciones viene con un costo: la tolerancia al error y a la inevitabilidad de la imprecisión modal. La estadística y el juego de censos solo servirá para las raras ocasiones en donde no haya datos, y seguro generará frustraciones cuando veamos que si pensamos en términos de «cuando cambia X, hay este porcentaje de probabilidad de que cambie Y» habrá muchos más resultados posibles satisfactorios pero incluso más banderas rojas. Nuestro cerebro adopta con gracia el análisis de las correlaciones porque con él juega todo el día… es la causalidad la que nos hacía doler la cabeza. Ya no es necesario, ya los datos están aquí.
Borges contaba en «Del Rigor en la Ciencia» sobre un imperio en donde habían perfeccionado a tal nivel el arte de la cartografía que habían logrado hacer un mapa detallado, tanto que el tamaño del mapa terminó siendo el del mismo imperio. Con la masiva cantidad de datos del comportamiento humano que estamos coleccionando (y que están recogiendo por nosotros) nuestro mapa del mundo será más grande que el mismo mundo, por lo que la tolerancia a no ver el detalle será compensada por un paisaje impresionante.
Lo que vamos a atestiguar con este cambio de pensamiento será asombroso. Cualquiera lo podrá ver con los ojos entrecerrados.
Notas:
22 Sep 2017
Leer absorto un par de páginas,
aprender algo,
descubrir nueva música,
investigar un misterio,
defender una causa perdida,
entender -sin justificar- una idea ajena,
dudar,
escribir.
Caminar,
estirarse en la oficina,
morder una fruta,
tomar un tinto menos,
tomar un vaso de agua más,
correr,
dormir media hora antes,
despertar media hora después,
pensar en bostezar hasta bostezar,
tomar las escaleras.
Vestir algo bonito,
dar gracias,
cantar,
dar un pan a alguien con hambre,
meditar cinco minutos,
hacer un plan,
contar un chiste infantil,
hacer un cumplido inocente,
soñar con la lotería,
soñar con el amor,
soñar despierto.
La foto la tomé la madrugada de la jornada entre Fonfría y Sarria, en los últimos 120 kilómetros del Camino a Santiago de Compostela, sin filtros.
21 Sep 2017
Según Cialdini (en su clásico libro sobre la Ciencia de la Influencia) hay 6 patrones de acciones psicológicas que generan respuesta en los humanos que ya había tratado en una conferencia de hace algunos años. Los principios disparadores son:
El principio de la reciprocidad siempre me ha parecido muy potente, pero confuso en la práctica.
Este se basa en hacer algo que genere deuda en la otra persona.
Según Cialdini, dar más no significa nada si no produce en la persona el sentido de la obligación futura de devolver algo en especie. El asunto es que esa «devolución» no puede estar condicionada de forma evidente y taxativa.
En el extremo -no tan extraño- de que el principio se active sin las salvaguardas de las que habla Cialdini, puede generar abrumamiento en el sujeto pasivo, disparando una reacción posterior que le haga no querer a volver a tener contacto para no sentir la deuda social.
Seguiré explorando este mecanismo y reportaré hallazgos.
15 Sep 2017
En mi cuenta de twitter, a propósito de un tema laboral que estábamos tratando en Actualícese, hice un hilo sobre la responsabilidad de los empresarios en temas laborales…
Los empresarios nos ganamos demandas por torpes y no entender que la ley laboral está ahí para cumplirse. No leer nos sale carísimo.
— Juan Fdo. Zuluaga (@jfzuluaga) September 14, 2017
Si un contrato (así sea verbal) tiene subordinación, remuneración y prestación personal es laboral y ya. Darle vueltas es exponerse a demandas (justas).
Por ejemplo, si una empleada está embarazada, hay que saber qué se le puede exigir. No solo es lo justo y humano, sino lo responsable empresarialmente.
Cualquier «conejo» que se le haga a unas vacaciones, unas cesantías, un pago de pensiones será cobrado en un juzgado, tenga la seguridad.
El asunto no solo es moral: es jugar el juego empresarial como debe ser. Si no tiene plata para pagar prestaciones, replantee el negocio.
La ley supone (como debe) mala fe del empleador, porque somos los dueños del medio de producción y contamos (se supone) con el conocimiento.
El mensaje es claro: a los empresarios nos deberían poner a recitar el código laboral de memoria. Si lo rompemos, es porque queremos multas.
Abusar de una relación laboral (así le digamos «contrato de servicios») es mezquindad o ignorancia. Ambas se pagan, y bien caro.
Los errores «de buena fe» en una liquidación de un contrato también cuestan. Si no hubo mezquindad, hubo ignorancia. Igual se paga.
Si es empleador y ya metió la pata, busque un arreglo. Un «mea culpa» a tiempo sale más barato, y podrá dormir mejor.
«Susana, metí la pata en tu liquidación hace un año. Te debo un millón. No lo tengo completo ahora, pero vení y conversamos».
«Fulanito,estos meses de nuestro contrato x servicios han tenido características laborales.Hablemos para compensar lo de ley y arreglar eso»
Arreglar las metidas de pata en contratos laborales y/o de servicios es mucho más barato. Las sanciones laborales son las más caras que hay.
Es mucho el riesgo económico de las relaciones laborales y por servicios mal manejadas. Pero es una cuestión ética también.
Hacer empresa viene con el «riesgo moral» planteado por Adam Smith. La ley es el límite, si no se quiere hablar de ética. Como sea, cumplir.
Premisa: todo papayazo que sea demandable, será demandado.
Actuar bien no es solo moralmente imperioso, sino lo empresarialmente responsable
6 Ago 2017
Hay palabras cuya sonoridad no corresponde a la belleza de su significado. La que le da título a esta nota, justamente, es una de ellas…
Petricor es el nombre que recibe el olor que produce la lluvia al caer en los suelos secos.1 Se define como el distintivo aroma que acompaña a la primera lluvia tras un largo período de sequía.
A pesar de lo hermoso de su significado, fonéticamente petricor arruina el concepto. Lo mismo pasa con crepúsculo, que suena mal pero encierra un concepto precioso.
Pero hay otras que tienen la característica contraria: suenan muy bien, pero significan cosas terribles. Sin pensar en su significado, sino por «cómo suenan», me gustan estas palabras:
¿Y si intercambiamos las palabras que suenan mal y encierran un significado bonito por las que tienen la característica contraria?
Por ejemplo, por un segundo, intente borrar en su cerebro lo que entiende hoy por orzuelo, y cambiémola por el bello concepto de petricor. Saldría algo como…
El orzuelo le recordó a Juan las tardes en que salía a jugar con sus amigos salpicándose en cada charco que encontraban…
O si re-significamos a orzuelo por algo como «sonido del corazón oprimiéndose», podríamos armar frases como…
Frente a la tumba solo oía su orzuelo y a un pichón de gorrión lejano
¿Sería bonito hacer un diccionario así, no?
3 Ago 2017
… o por la estupidez?
Este aforismo, común entre quienes vivimos en el mundo de la informática y la programación (mi pregrado fue en Ingeniería de Sistemas), sirve para advertir que regularmente lo que vemos como una acción malintencionada puede ser, más bien, una omisión humana (propia o de terceros).
«¡Me robaron el celular!» … (diez segundos después)… «¡ah, lo había dejado en casa!»
«¡Ese profesor me tiene tirria! ¿Cómo me califica mal si solo me equivoqué en un… 80%?»
«Ese abogado me odia…», «Mi jefe me carga bronca», etc., etc.
Ya creo que está clara la idea. Hasta aquí, el principio nos evidencia que sufrimos de una terrible incapacidad de diagnóstico. No saber qué anda mal es malo en el plano personal, pero terrible en el plano profesional, porque solo tiene un nombre: incompetencia.
Pero la Navaja de Hanlon tiene más que eso.
Pongo un ejemplo autocrítico en mi empresa (Actualícese): al caerse el portal, la primera respuesta que me daba era «nos están hackeando», cuando seguramente lo que sucedió fue que un pedazo de programación no lo diseñé para altos niveles de tráfico. Por esto, a menos que pueda comprobar con mil bitácoras de websites de China, la India y de Cafarnaún atacándonos, no me admito la maldad de terceros («·nos están hackeando») como primera respuesta, y siempre asumo la alternativa: que no supe diagnosticar bien el problema.
Pero aquí viene lo más profundo: en caso de que sea verdad que estamos siendo atacados por un chino que seguramente no tiene idea de que existo, ¿por qué no me preparé para repelerlo? ¿Por qué nuestro código no admite la posibilidad de un alto nivel de acceso o incluso de un ataque, existiendo tantos mecanismos?
Por esto creo que la Navaja de Hanlon evidencia dos niveles de incompetencia:
El primario, que es cuando somos incompetentes por no saber diagnosticar, y atribuimos a la malicia –tal como dice el postulado– lo que puede ser un error, sea nuestro o de terceros.
Y el secundario, cuando descubrimos que realmente estamos siendo víctimas de la maldad de otro, en el que la incompetencia queda clara porque no supimos preverlo.
No sé cuál es peor.
Nota: la imagen es de la maravillosa Jessica Hagy.
1 Ago 2017
No es una decisión consciente, ni se puede planear.
La procrastinación, la indecisión y la autoindulgencia son el veneno del hombre capaz.
Uno puede sentir la pena en el alma al verse a sí mismo como una persona con talento y capacidad transformadora, pero sin hechos, incapaz de evitar dilatar la gratificación.
Pero hay una forma: así como este autosabotaje no se planea conscientemente, hay que cogerlo por sorpresa. Uno sabe cuando hay suficiente ilustración sobre un concepto, suficiente diagnóstico sobre un problema. Uno sabe cuando está en parálisis por tanto análisis. En ese punto…
Haga, no anuncie.
Haga, no planee.
Haga, no decida.
Haga.
Pero ya.
30 Jul 2017
Hace unos días escribí una historia enmarcada en la escencia del Ubi Sunt, una figura transversal a muchos escritos del medioevo en la cual se medita acerca de la mortalidad y la trascendencia de la vida, y cuya forma más común es algo como «¿a dónde fueron los que estuvieron antes aquí?» y «¿a dónde se fue la alegría?».
Hoy, este motivo es palpable en un sentimiento que subyace en el pensamiento de los que observamos atónitos cómo la mentira y la corrupción es la nueva normalidad en la forma como se practica la política, tanto a nivel local como global. Nuestro nuevo Ubi Sunt es ¿a dónde se fueron los hombres decentes?.
Hace un par de días vi un video compilatorio de todas las veces que un político local había dicho, de todas las formas posibles, que las acusaciones que se le hacían por corrupción eran un montaje de sus opositores, una vil canallada de sus enemigos políticos; lo hacía mirando directo a la cámara, convencido y convincente. Unas semanas después lo escucharíamos confesar ante un juez su concusión en un entramado multimillonario nauseabundo, confesión en la cual incluyó delación a sus asociados, a los que antes defendía como «víctimas, como yo, de una terrible persecución» y ahora delataba como cómplices.
Me parece importante entender qué pasa por la cabeza de alguien que es capaz de mentir así. Lo que creo es que el mero principio de lo que llamamos decencia no les importa. La indecencia hace parte de su espíritu, de su sustancia como individuo; aunque en el espíritu liberal que flota en nuestros días nos permite admitir cierto grado de amplitud en opiniones frente a conceptos morales, la línea de la decencia trasciende el concepto de la moralidad del individuo y permite la irrupción del contrato social en su esfera ética, sobre todo cuando este ostenta una figura de poder.
La historia humana está plagada de claros (y muchos) ejemplos en donde el ejercicio del poder pareciera demostrar, por inferencia estadística simple, que es ajeno a la integridad. Y ahí es donde radica la tragedia: de quienes dominan esperamos dominio de sí mismos, que pareciera es justo lo que no tienen. Una vez se prueba un sorbo de corrupción, pasa como un lobo que ya probó sangre humana, y el límite que antes había, porque los que elegimos creer que el hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe también creemos que en algún momento hubo un límite, se va desplazando poquito a poquito.
Pero tengo esperanzas: hemos sobrevivido como especie épocas más oscuras y más violentas. Los procesos civilizadores que ahora dan a gran parte de la humanidad agua potable, un techo seguro, algo de consciencia frente a los desprotegidos y las minorías y cierto control al ejercicio público pueden que nos lleven lentamente al destierro de la corrupción y al regreso de la decencia. El fastidio que nos causa la indecencia y el hartazgo de la perversión puede que nos lleve como especie a generaciones que no desplacen sus límites tan fácilmente como la nuestra y las que nos antecedieron.
Por ahora, seguiremos de pié, frente a un paciente terminal, recitando como en una orazión el Ubi Sunt de nuestros días: ¿a dónde vas, hombre decente?, resistiendo y esperando.
*La pintura que ilustra este artículo se llama The Dying Valentine Godé-Darel, de Ferdinand Hodler, simbolista suizo, 1914.
28 Jul 2017
«Solo estaba en el lugar equivocado, en el momento equivocado», nos decimos para consolarnos después de un error en el que las causas se las podemos atribuir a los demás.
¿Y si nos vuelve a caer el rayo, como a Roy Sullivan –»el pararrayos humano»– quien recibió siete?
Eso puede ser por dos cosas:
Una. Somos proclives a estar en el lugar correcto en el momento equivocado.
Dos. Somos unos sobrevivientes. Y como Sullivan, preferimos llevar la cuenta de las veces que no nos ha golpeado un rayo e insistimos, porque ese lugar y ese momento son importantes para nosotros.
Y esas condiciones no son excluyentes.
25 Jul 2017
Según Anil Seth, la realidad es una alucinación colectiva. Es una cuestión de cómo está alambrado nuestro cerebro, y de cómo reaccionamos ante los estímulos: cuando nos ponemos de acuerdo en algo, le llamamos a esa coincidencia «realidad».
Es un interesante planteamiento.
Siguiendo esa idea, cuando creamos cosas estamos haciendo que un grupo específico de personas se alineen con una realidad que inicialmente solo vive en nuestro cerebro. Y hacerlas coincidir no es cuestión única de cómo la planteemos, sino como la vendemos.
Así, hay más razones para creer que una idea no solo tiene valor por sí misma, sino por la forma como la presentamos.
Por la forma como hacemos alucinar a los demás.
Punto aparte.
Me encantó el planteamiento inicial de la charla, en la cual habla sobre la anestesia: «es una nueva forma de magia, que convierte personas en objetos». Y el elan vital. Y el concepto sobre la forma como activamente generamos el mundo.
En fin, recomiendo darle un vistazo…
24 Jul 2017
Al publicitar los productos de Actualícese siempre respondemos estas siete preguntas:
Los productos de conocimiento en comunidades verticales requieren dar mucha explicación acerca de lo que recibirá el usuario; no hay un solo usuario nuestro que no tenga al menos un título profesional.
Pero resulta que esta metodología no sólo es útil para vender: hacerse estas preguntas sirve mucho para definir y acotar los alcances de nuestro producto o servicio.
Y estoy seguro que para otras cosas también aplica esta metodología, desde los proyectos personales hasta otro tipo de industrias.
Pruébela y me cuenta.
19 Jul 2017
No hay necesidad de complicarse. Esta es una buena forma de encontrar nichos y productos:
¡Pero hágalo!
La idea es irrelevante si no se acompaña de trabajo. Como dice el artista Chuck Close en el siguiente video…
Inspiration is for amateurs. The rest of us just show up and get to work. Every great idea came out of work. Everything. If you sit around and wait for a bolt of lightning to hit you in the skull, you may never get a good idea.
14 Jul 2017
Hace algunos días terminé El Camino a Santiago. 32 días y más de 800 kilómetros desde Saint-Jean-Pied-de-Port a Santiago de Compostela, por tierras francesas y españolas. Después contaré un poco más al respecto.
El asunto es que noté mucho que en el listado de miedos iniciales de todos los peregrinos (así nos denominan, aún a los no creyentes), junto con todos los «¿y yo si podré?», «¿y si me pasa algo?», «eso es muy largo«, está «¿y no me perderé?».
Pero no hay forma de perderse. Siglos de peregrinaje han marcado cada bifurcación, cada pueblo, cada árbol. El Camino no necesariamente te llevará por la ruta más fácil, pero te asegura que llegarás. De pronto uno se desviará un poco, pero él se encargará de llevarte de nuevo a la ruta correcta.
La razón por la cual es fácil seguir las señales es porque ya sabemos a dónde queremos llegar y confiamos en El Camino, aún si nos lleva por senderos difíciles.
Y esto sirve para todo en la vida.
Relea la frase anterior y extrapole.
12 Jul 2017
Me gusta cuando alguien de mi equipo de trabajo tiene un pet project. Puede que no esté alineado con las estrategias corporativas, que no vaya a ser rentable o simplemente le haga perder su tiempo al empleado.
Pero es mi trabajo hacer que pueda alinearse, rentabilizarse y controlarse.
Esta es una apuesta que se me hace necesaria al conducir equipos humanos en donde la creatividad y el potencial de innovación deban ser estimulados constantemente. Y la responsabilidad de crear ese estímulo recae, según todas las teorías, en la empresa. ¿Por qué no seguirle la corriente a un empleado y dejarlo crear, desarrollar y (si es posible) implementar una idea que lo estimule a pensar, estudiar y trabajar con entusiasmo?
Lo peor que puede pasar es que la idea realmente no funcione, pero veremos a alguien en los pasillos que se levantó esa mañana con un sueño, por pequeño que sea. Y eso es bueno. Eso se verá reflejado en su trabajo.
No siempre saldrá bien. Pero otras sí: a Google le funcionó (AdSense, Gmail y Google Talk están entre los proyectos que nacieron de iniciativas de los mismos empleados) y es una práctica común entre la gente más creativa del mundo.
Creo que es buena idea darle la oportunidad a un pet project de vez en cuando.
10 Jul 2017
Los periódicos lo saben hace mucho: es mejor tener suscriptores fieles que vender en las calles las copias en papel.
Incluso Amazon, experto en vender a punta de promociones, ahora impulsa su club de compradores (Amazon Prime).
Resulta que atacar con un fuerte relámpago no es sostenible. ¿Cuántas veces cae un rayo en el mismo lugar?
¿Por qué más bien no cobijar al cliente con la seguridad de la afiliación, del pertenecer?
Dar a los clientes motivos para afiliarse, suscribirse o pertenecer a una comunidad en donde el intercambio sea recíproco («yo te doy algo bueno, tu me das dinero/referidos/etc») es más rentable.
Y más difícil.
Hay que escoger.
27 Ene 2017
En esto último encontré una epifanía hace ya un tiempo: descubrí que la realidad del aporte del director, gerente o líder a la empresa estaba ligado directamente a su capacidad de desarrollar un tipo de pensamiento distinto al que se requiere en áreas plenamente operativas: era el pensamiento estratégico.
Si se me permite la analogía, quien piensa estratégicamente es capaz de subirse a un helicóptero y ver el bosque desde la altura: desde ahí podrá ver caminos escondidos, preveer incendios y hacer un diagnóstico mucho más amplio que si se quedara en tierra.
Y esta habilidad es invaluable en la empresa: es lo más cercano a tener un brujo con una bola mágica capaz de ver el futuro. Y es que lo ven: en el área de Investigación y Desarrollo lo he visto en quienes trabajan con Big Data (el análisis de conjuntos masivos de datos que permiten inferir tendencias y calcular proyecciones); en Mercadeo y Ventas en quienes son capaces de poner metas realistas que después puedan ser disgregadas en matrices de productos, precios y plazas que realmente puedan cumplirse; en Servicio al Cliente en quienes pueden ver más allá de un indicador de gestión de satisfacción, para anticipar las necesidades de un cliente al punto que no sea necesaria su intervención, en una actitud proactiva que rara vez se encuentra.
En general, en las escalas de valor organizacional, sin duda, el desarrollo del pensamiento estratégico debería estar en el punto más alto de las prioridades.
Ahí está el quid del asunto: ambas son una realidad. He visto jóvenes empresarios y trabajadores que gozan de esta rara virtud. De alguna forma que ni ellos pueden explicar, preveen algo que a nadie se le ha ocurrido, encuentran un patrón invisible para los demás, y no es raro que dejen confundidos a todos en la reunión con cara de «¿y a este cómo se le ocurren estas cosas?».
Pero hay otros que lo logran a través del ejercicio juicioso del análisis y el «subirse al helicóptero» a ver lo que no es posible desde el suelo. Siguiendo con mi analogía del bosque, al estar a ras de tierra vemos grandes troncos, enredados caminos (si es que hay uno), ramas y vegetación frondosa. Todo eso desaparece al elevarnos y subir más a allá de las copas de los árboles: de pronto aparece un camino que no habíamos visto, un peligro cercano camuflado en el follaje o un necesario y aliviador oasis a solo unos metros.
En la realidad institucional, y para los gerentes de ventas y mercadeo, consiste en ver desde la meta de ventas cuáles mecanismos permitirán alcanzarla; en áreas de gestión y operativas es más importante encontrar un patrón en la eficiencia asertiva y la utilización óptima de recursos; en tecnología, no tengo la menor duda, montar al usuario y al resultado final esperado en el helicóptero y ver desde ahí la distancia desde el punto inicial al esperado oasis; y así, en general, cada área de la organización necesita una dosis de pensamiento estratégico que alivie su carga y mejore la gestión.
La buena noticia es que una vez se desarrolla este tipo de visión corporativa, los resultados se ven casi de inmediato. La mala es que encontrar patrones, diferenciar lo urgente de lo importante, desarrollar habilidades predictivas, enfocar los resultados causales de las correlaciones, meterle creatividad y priorizar sin meter la pata (en la menor cantidad de ocasiones posible) requiere de mucho trabajo (si no ha nacido con ellas) y un ambiente corporativo que permita su desarrollo.
Con ello, en la jerarquía institucional ya no será tan difícil encontrar su lugar, y subir en ella será orgánico y natural. Por lo menos en la mía.
6 Jul 2023
Entrevista con Mindspiria – Transformación Digital: ¿Cómo la tecnología cambia la forma de hacer negocios?