La tensión competitiva en los negocios siempre cuenta con tres variables: los insurgentes, los titulares y el mercado.
Los insurgentes, que pueden ser más admirables por valientes que por tener la razón. Innovan y hacen cambiar la forma de hacer y ofrecer las cosas, pero el impulso les llega hasta que su discurso se desgasta en el afán del cambio por el cambio, la renovación como un fin en sí mismo. Si logran pasar a la madurez (son pocos), se convierten en titulares.
Los titulares, siempre desafiados, tienen la experiencia y con frecuencia la razón, pero su arrojo se diluye con cada batalla ganada.
La arena, que es donde quedan los restos de uno u otro (que actúan como fertilizantes). Rara vez su confrontación resulta en un juego de suma cero: la sola confrontación casi siempre genera valor para los mercados.
Ser la arena es un rol interesante: lo asume quien entiende un mercado pero propicia la confrontación en él; ser dueño del estadio en donde se juega puede ser tan rentable como actuar como alguno de los equipos, principio sobre el que se han fundamentado las plazas, las grandes superficies y los malls online.
Lo valioso es que con la transformación del capitalismo industrial al capitalismo de la información…
…no se explotan cuerpos y energías, sino información y datos. El factor decisivo para obtener el poder no es ahí la posesión de los medios de producción, sino el acceso a la información, que se utiliza para la vigilancia psicopolítica y el control y pronóstico del comportamiento.
Entender un mercado no es solo para los insurgentes que quieren capturarlo, o para los titulares que defienden su posición, sino para quienes ponen la arena en donde se da este enfrentamiento; y en este mundo rebosante de datos masivos veo mucho más fácil que quienes promuevan la competencia sean los actores con más opciones.
Ser arena, obtener poder de la confrontación entre otros.
«En cualquier jerarquía, un empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia», dice el también llamado Principio de Incompetencia de Peter.
Enunciado en 1969, se mantiene vigente:
A las personas que realizan bien su trabajo se les promueve a puestos de mayor responsabilidad, a tal punto que llegan a un puesto en el que no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, y alcanzan su máximo nivel de incompetencia.
Creo que fue el primer libro de management que leí; recuerdo que era un joven adolescente cuando lo vi en la biblioteca de mi papá, y pensé, por su carátula, que era un libro de cómics. Superada la decepción inicial, empecé a leerlo, y algo se me quedó.
Años después sigo citándolo en muchas reuniones cuando se habla acerca de políticas de recurso humano y promoción del personal.
En este video se puede ver al propio Peter explicándolo:
La renuncia silenciosa («no ir más allá de lo que te piden en el trabajo») era un fenómeno previsible.
La condición humana siempre buscará ir más allá, y esforzarse en aquello que da estímulo. Lo contrario también es cierto.
Fuimos ingenuos los empresarios que creímos que la voluntad era sobornable es una escala temporal tan larga. Darle más dinero a un empleado para que se comprometa sirve solo durante un tiempo, y como mecanismo de aceleración.
Pero la física de la aceleración es sencilla: no es permanente. Hasta los cuerpos que caen llegan a un máximo nivel de aceleración (gravedad, le llaman). Una vez se llega, no hay empujón que lo haga acelerar más.
No hay dinero que compre una aceleración artificial.
Este alboroto silencioso cuenta la historia de dos grupos alienados. Uno comprende a esos empleados desencantados que se preguntan qué sentido tiene trabajar hasta los huesos. La otra es una tribu menos obvia: aquellos en la élite corporativa cuya forma de pensar sobre el lugar de trabajo está amenazada.
La segunda tribu debe saber que debe pagar mejor el esfuerzo y el compromiso.
Los mecanismos deben renovarse. La satisfacción con el hacer y la obtención de beneficios emocionales y sociales pueden servir para suplir lo que el dinero no hace.
Si quienes lideramos equipos no hacemos nuestra parte, esa sería nuestra renuncia silenciosa.
Soy un fan de ellas. He llevado el concepto de MVPs (Productos Mínimos Viables), Product Owners (responsables no jerárquicos de los procesos), Sprints (tiempos de desarrollo acelerados) y todo lo que implican (iniciando por el cambio de lenguaje) a áreas corporativas muy distintas a la del desarrollo de software, para lo cual fueron inicialmente concebidas.
El problema de hacer entregables sin esperar perfección es que canjeamos modelos de resultados por calidad.
La cultura corporativa puede verse fuertemente impactada por el exceso de resultados que suponen el cumplimiento de las hipótesis de valor y de escala: ya somos eficientes y efectivos, pero no top quality.
Propongo otra hipótesis adicional: la hipótesis de calidad mínima. Aumentar el nivel de M (Mínimo) en MVP. Subir el nivel de calidad como un objetivo de iteración adicional (se me ocurre que aquí se debería incluirse algo parecido al método MoSCoW).
Lo ágil seguiría siendo efectivo, pero volverán los ojos a la calidad.
Lo digital en los negocios ya no da ventaja competitiva; la transformación digital es una necesidad de supervivencia del negocio.
Pero ya hay una gran proporción de negocios que son «nativos digitales».
Por ejemplo, un restaurante (tengo un par). Todas las herramientas de la operación tienen algo de digital: los libros de receta lo son; con esas recetas se entiende cómo manejar el inventario; con éste último, se pueden controlar los costos; con costos controlados, se puede facturar.
Pero si se cae el sistema, hay colapso.
Si algo tan básico como la conexión de red local de un negocio como el de nuestro ejemplo se inhabilita, no se pueden hacer pedidos a la cocina, la facturación se detiene y el negocio queda congelado.
Tener la capacidad de sobreponerse a esto desde lo análogo (tomando pedidos en papel, monitoreando el flujo de la información del mesero a la barra, a la cocina y a la caja) es un verdadero reto que pone a prueba qué tanto conoce uno un negocio.
Así como uno sabe que sabe sumar si lo puede hacer sin calculadora, uno sabe de su negocio si sabe controlarlo análogamente.
Por lo menos mientras el sistema se restablece.
El conocimiento análogo resulta ser lo que da ventaja competitiva.
Para mejorar las condiciones para la toma de decisiones en las empresas, tendrían que poderse mejorar las capacidades cognitivas de las personas encargadas de esa faceta. ¿Es esto posible? Habrá quien opine que las empresas tal vez podrían seleccionar para los puestos directivos a personas menos propensas a incurrir en sesgos cognitivos o en otros errores similares a la hora de tomar decisiones.
En efecto, hay datos que demuestran que a algunos de nosotros se les darían mejor que a otros ciertos aspectos relativos a la evaluación de la información. Hay estudios que han demostrado que los hombres tienen una mayor tendencia a caer en el llamado sesgo de confirmación (darle o atribuirle mayor peso a la información que confirma una creencia que ya albergábamos). Las personas de las culturas occidentales tienen más tendencia que las de las orientales al error fundamental de atribución (creer que el rendimiento y la conducta de los demás derivan de sus personalidades y temperamentos y no de una pauta cultural más extensa y del entorno).
Sin embargo, estas desventajas relativas solo parecen hacerse efectivas con relación a un único sesgo. Tampoco hay relación directa entre la inteligencia y los sesgos cognitivos. Al menos en este contexto, ser más listo no lleva necesariamente a tomar mejores decisiones.
Mayer-Schönberger, Ramge (2019)
Este error fundamental de atribución que subrayo ya está más que documentado y lo había leído como un sesgo frente a los mercados y el comportamiento de los usuarios frente a productos; sin embargo, es la primera vez que noto lo que implica para el manejo de personal.
En términos jerárquicos, los occidentales somos proclives a endilgar en fallas del carácter los malos resultados, sin atenderlo como un posible fallo del sistema.
Los orientales no: los fallos en cadenas de decisión se tratan como fallos de sistema.
Aún estoy aturdido por este nuevo ángulo (he sido -y soy- responsable en varias escalas jerárquicas), y ese sesgo ha demostrado cuán occidental soy. Cuando logre decantarlo, publicaré reflexiones que seguramente tendrán mucho que ver con cuestiones del estilo gerencial y de administración del personal.
El mercadeo debe enfocarse en darle a la gente lo que quiere. Llevar a un grupo de personas a conectar su deseo con nuestro producto, y al final, si lo hacemos bien, que lo recomiende.
La interrupción para lograr atención es un atajo, pero ninguna ruta larga es eficiente si nos mantenemos saliendo del camino.
Minimizar la interrupción para lograr la atención del cliente/usuario implica dar un mejor servicio y una historia para contar. Y ese, al final, es el resultado de un buen mercadeo.
«Todo el mundo», «nadie», «muchos», «casi todos» son adjetivos indefinidos. Y es necesario limitar su uso en la conversación corporativa.
Los adjetivos indefinidos son aquellos adjetivos que no describen al sustantivo pero especifican su alcance, con la particularidad de que no lo hacen en forma precisa, sino apenas aproximada
Si nuestro trabajo es tomar decisiones o dar la información que sea necesaria para que alguien más las tome, no los usemos.
Los adjetivos indefinidos son anecdóticos, no factuales.
En este lugar pongo mis notas: ideas de negocio, pensamientos en borrador, pedazos de ensayos, citas a trabajos de otros y pequeños relatos (publicados y sin publicar).
Si le gusta un cuento, por favor cuénteme por algunared social; o si alguna idea de negocios le produce dinero, me debe un café. En eso soy irreductible.
12 Oct 2022
Ser arena
La tensión competitiva en los negocios siempre cuenta con tres variables: los insurgentes, los titulares y el mercado.
Los insurgentes, que pueden ser más admirables por valientes que por tener la razón. Innovan y hacen cambiar la forma de hacer y ofrecer las cosas, pero el impulso les llega hasta que su discurso se desgasta en el afán del cambio por el cambio, la renovación como un fin en sí mismo. Si logran pasar a la madurez (son pocos), se convierten en titulares.
Los titulares, siempre desafiados, tienen la experiencia y con frecuencia la razón, pero su arrojo se diluye con cada batalla ganada.
La arena, que es donde quedan los restos de uno u otro (que actúan como fertilizantes). Rara vez su confrontación resulta en un juego de suma cero: la sola confrontación casi siempre genera valor para los mercados.
Ser la arena es un rol interesante: lo asume quien entiende un mercado pero propicia la confrontación en él; ser dueño del estadio en donde se juega puede ser tan rentable como actuar como alguno de los equipos, principio sobre el que se han fundamentado las plazas, las grandes superficies y los malls online.
Lo valioso es que con la transformación del capitalismo industrial al capitalismo de la información…
Entender un mercado no es solo para los insurgentes que quieren capturarlo, o para los titulares que defienden su posición, sino para quienes ponen la arena en donde se da este enfrentamiento; y en este mundo rebosante de datos masivos veo mucho más fácil que quienes promuevan la competencia sean los actores con más opciones.
Ser arena, obtener poder de la confrontación entre otros.
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