Ninguna de estas publicaciones expira por caducidad…
2 Oct 2012
La Regla del 10-4-1 en el Twitter Corporativo: por cada 10 enlaces a contenidos, trinar 4 noticias sobre nuestra empresa y 1 oferta comercial o enlace a Landing Page.
Y explico cómo la he aplicado en actualicese.com en «¿Como uso Twitter a nivel Personal, Profesional y Corporativo?«.
1 Oct 2012
Esta es mi columna semanal en actualicese.com, la cual extraje de un informe de The Economist en donde alerta la posible incompatibilidad que hay en que las grandes firmas de auditoría ahora estén entrando vigorosamente en el mercado de la consultoría. El problema no es de poca monta…
Aquí está el artículo:
28 Sep 2012
Otro artículo que escribí para actualicese.com… aquí va:
Twitter no es fácil de entender para las empresas. Su utilidad es todo menos obvia para su uso por fuera de la lúdica, la diversión y la socialización. Pero funciona. Aquí hablaré del caso de actualicese.com y su estrategia en Twitter, que puede ser copiada por cualquier profesional que desee vender sus servicios en Internet.
Esta nueva red social confunde por su simplicidad: sólo son pedazos de textos en un máximo de 140 caracteres, libres para el mundo. Y usar Twitter es parecido a montar en bicicleta: por toda la teoría que uno lea, sólo al estar encima de ella y darse un par de porrazos uno sabrá en qué consiste su gracia.
Por ello no entraré en detalles acerca de su funcionamiento, y lo voy a hacer desde mis tres experiencias: Twitter para uso personal, para la venta de servicios y para uso corporativo, como lo es actualicese.com.
27 Sep 2012
En mi Seminario en Mercadeo de Servicios Profesionales una parte importante la tiene la explicación de la Marca Personal como un elemento que le dará autenticidad y valor a nuestra oferta de servicios.
Y es que vender servicios profesionales no es fácil. Hay factores imponderables que hacen que el valor de nuestra oferta sea comparada con factores por fuera de nuestro alcance: si vamos a vender un servicio contable, por ejemplo, difícilmente podremos superar sin escollos el asunto de las tarifas, dado que las variables exógenas que inciden sobre estas superan muchas veces las fortalezas endógenas del valor agregado que queremos entregar: una cosa es saber lo que se tiene, otra cosa es saber cómo ofertar.
Para dejar a un lado estos factores de difícil control, la única solución es que desarrollemos una Marca Personal, que es un «aura» alrededor de nuestro nombre que habilita oportunidades comerciales seria y contundentemente.
Tom Peters (quien acuñó el término) la define así:
“La marca personal enlaza tus pasiones, tus atributos clave y tus fortalezas con una proposición de valor, dejando claro lo que te diferencia de los demás.”
Ojo con la definición de Peters: la Marca Personal no deja espacio a que digamos poseer de virtudes que no tenemos. La Marca Personal es un reflejo de nuestra personalidad, no un maquillaje. Es claro que un componente primordial es la pasión que sintamos sobre el servicio que desarrollamos, y con sólo este componente podemos eliminar de tajo cualquier intención que podamos tener de «hacer de cuenta» que nos gusta algo que no. Si no amamos lo que hacemos, difícilmente podremos reflejar pasión. Si no amamos lo que hacemos, no podremos exhibir fortalezas, dado que esta es la única forma de encontrar motivación para mantenernos actualizados, buscando y curioseando más que nuestros colegas en los temas de los cuales esperamos lucrarnos; sin cariño por lo que hacemos, no es viable pensar que lograremos diferenciarnos y superar en valor percibido a competidores altamente motivados y seguramente competentes.
La Marca Personal trasciende incluso nuestra intenciones: el Dalai Lama no se levantó una mañana y pensó «quiero verme como un ser humano íntegro y profundo». Simplemente ES íntegro y profundo, lo refleja, y su reputación lo precede. Y es tan cierto en lo bueno como en lo malo: difícilmente «Il Cavalieri» Berlusconi logrará deshacerse de su imagen de mujeriego y de dudosa moral. Los primos Nule, famosos en Colombia por su escándalo de corrupción, muy posiblemente jamás lograrán desmarcarse de la corrupción.
Clotaire Rapaille, investigador en neurociencia aplicada al mercadeo, descubrió en su libro «El Código Cultural» que las marcas son un etiquetado natural en nuestro cerebro que viene inserto en nuestra cultura. Es interesante, por ejemplo, como los códigos culturales, que varían de nación a nación y etnia a etnia, se preservan en conceptos específicos: por ejemplo, el código para Médico es HEROE. En nuestro inconsciente personal y colectivo, Rapaille descubrió que relacionamos estos dos conceptos en nuestro cerebro sin siquiera meditarlo. Por ejemplo, el código para enfermera, es MADRE.
Esto es relevante para la Marca Personal en cuanto a que los códigos nos muestran las cosas que los consumidores sienten, no lo que “dicen” que quieren.
Y la Marca Personal es lo que nuestros clientes «sienten» alrededor de nuestro nombre. Con esa información inconsciente, no hay necesidad de hacer esfuerzos mayores para justificar un mayor valor en nuestra oferta de servicios: nuestro cliente aceptará de buena gana que el precio pueda ser más elevado, dado que está recibiendo un intangible que le agregará un valor que se traducirá en tranquilidad y confianza. Ese intangible es la Marca Personal.
En mi charla hablo de ello y dos varias pautas: en primer lugar, evaluar nuestra marca actual. Muy posiblemente no tengamos idea de dónde empezar, por lo que es muy útil hacer un breve sondeo mental sobre las virtudes por las cuales pensamos que somos reconocidos, para confrontarlas después con aquellas por las cuales queremos ser reconocidos.
Este ejercicio corto nos va a dar luces para el siguiente paso: crear una frase que defina nuestra Marca Personal. Pero no se preocupe: no es que usted va a ir por ahí anunciándose con un megáfono usando dicha frase, ni va a enchapar sus tarjetas de presentación con ella. Este ejercicio le dará sentido de propósito y pertenencia a un valor fundamental (honestidad, excelencia, calidad, lealtad… nombre el que quiera). Y ese es un excelente inicio… ya después viene el proceso de exposición de dicha Marca Personal, pero eso ya es un trabajo más operativo que cualquier cosa.
En la conferencia que puede ver a continuación están algunos de estos puntos, y varios más que voy enumerando…
25 Sep 2012
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Este es el borrador de un cuadro que estoy preparando para una conferencia en actualicese.com, y al hacer el análisis de qué tipo de medio encaja en cada sector de este cuadrante, encontré que adolecemos de una tecnología que brinde profundidad + inmediatez.
Esto es lo que creo: no existirá nunca un medio en el punto rojo. Las reacciones humanas son viscerales por naturaleza, y la forma como funciona nuestro cerebro nos hace responder primero ante la información y después analizar y sustentar. Creo que en el cuadrante superior derecho podrá haber genios que respondan a un evento rápida y certeramente, pero serán la excepción, no la regla.
Si Twitter está en la esquina izquierda de arriba y The Economist en la esquina inferior derecha, para encontrar información que realmente nos sirva dependiendo del tiempo y el contexto, necesitaremos movernos por la diagonal que se pueda trazar.
Ojalá alguien me pueda contar si existe un medio en el punto rojo de la gráfica, porque honestamente, no lo conozco.
22 Sep 2012
La estacionalidad en los ciclos de ventas puede ser uno de los problemas más complejos de resolver en el mercadeo. Básicamente, digamos que la estacionalidad es la propiedad que tiene un producto o servicio para ser mercadeado o vendido en ciertos períodos específicos.
Por ejemplo, en actualicese.com hay muchos productos estacionales, cuyo ciclo de ventas depende del calendario que la administración de impuestos haya trazado para el año: las Declaraciones de Renta para Personas Naturales casi siempre son en Junio, y no he registrado nunca una venta de un producto que haga al respecto en Diciembre o Enero. En cambio, hay productos como nuestra Guía de Actualización Laboral que sirven durante todo el año.
El problema con la estacionalidad está en el Flujo de Caja. Regularmente, nuestra estructura de costos empresarial está diseñada para ser eficiente durante todo el año, y en aquellos tiempos en que las ventas son bajas los costos que se arrastran por tener equipos humanos encargados de los productos que se venden en un tiempo específico son una carga.
Sobre este asunto he intentado varias aproximaciones: un equipo de trabajo humano que no sea fijo sino estacional (también); y también he visto que se puede contrarrestar la estacionalidad creando productos que «llenen los huecos».
La primera aproximación no funciona bien cuando se trata de equipos productores de conocimiento y de investigaciones especializadas, por una razón clara: alguien que trabaje contigo durante unos pocos meses en el año tiene una ventana muy grande para encontrar otros horizontes en sitios más estables. Me ha pasado varias veces, y es decepcionante ver a una persona comprometida con tu empresa salir a buscar otras posibilidades durante los períodos áridos.
En el caso de los equipos de vendedores, también es un problema; un buen vendedor durante las temporadas altas buscará alternativas en las otras temporadas, esté o no dentro del equipo de trabajo de planta de tu empresa. Al fin y al cabo, ganan por comisiones, y estén contratados o no tiempo completo, sus ingresos van a verse disminuídos en temporadas bajas.
Por ello creo que la única forma de romperle el espinazo a la estacionalidad es la segunda solución: crear productos y servicios que no estén sujetos al vaivén del mercado, sino que sean de necesidad permanente. En mi caso, son los productos de información laboral, de propiedad horizontal y entidades sin ánimo de lucro (hay mil más, pero esos son unos buenos ejemplos).
La razón por la cual funciona es la misma que esgrime Chris Anderson en su Long Tail (Cola Larga), en la cual explica que en los negocios digitales los inventarios pueden ser infinitos, y los ingresos que antes veíamos como marginales pueden ser el grueso de las ganancias de la empresa.
Pero, ¿cuáles deben ser las características de estos productos para poder incluirlos dentro de nuestra Cola Larga y de nuestro portafolio «no-estacional»?
Las rarezas o productos de poca rotación no son un problema en el mundo digital, dado que no tenemos necesidad de almacenarles o conseguir una bodega para poder surtirlos a tiendas físicas cuando llegue el momento: eso marca la primera característica de los productos no estacionales… no deben suponer un problema de bodega.
Y no me refiero únicamente a productos digitales. En nuestro portafolio contamos con libros y material multimedia en formato físico (CDs, DVDs, USBs, etcétera) que son fácilmente fabricables en plazos cortos: por ejemplo, nuestras Compilaciones de Actualización. Su estructura de costos ha sido diseñada para soportar un alto costo de impresión (en los negocios editoriales entre más se mande a imprimir, más barato sale), dado que su salida es unitaria o máximo por decenas. Y los elementos multimedia se han diseñado para ser reproducibles bajo demanda: si un cliente nos compra un DVD, nuestro proveedor cuenta con los originales y las fuentes para reproducirlo en tiempo récord. De esta forma, no tenemos inventario siquiera en productos físicos, lo cual nos permite ofrecer decenas de productos sin necesidad de asumir costos iniciales grandes.
Y la segunda característica de estos productos no estacionales debe ser su especialización. No son productos creados para comercialización masiva, sino para atacar nichos de conocimiento muy específicos. Por ejemplo, contamos con un producto llamado Compilación de Impuestos para Propiedades Horizontales. Esto no es común, no es sobre todos los impuestos aplicables a una persona jurídica, ni cubre aspectos concernientes a las Entidades Sin Ánimo de Lucro, que es a la rama impositiva a la cual se circunscribe una Propiedad Horizontal: nuestro producto SOLO se encarga de los impuestos de ese tipo específico de sociedad. Es más fácil de producir, más rápido de crear, y su actualización no supone un peso grande para nuestro equipo editorial.
Así le he quebrado el espinazo a la estacionalidad de los productos de conocimiento: creando productos cuyo formato evite el tener que incurrir en gastos de almacenamiento, y cuyo nicho de mercado lo requiera sin importar la época del año.
Pero no tenemos sólo este tipo de casos: la temida estacionalidad también se presenta en eventos presenciales, en suscripciones y en la venta de pauta. Y para cada uno de esos temas hemos abordado técnicas distintas, igual de interesantes a las que planteé hoy, y que serán motivo de otro artículo.
20 Sep 2012
Por tres razones:
Aquí está el artículo completo que escribí para actualicese.com al respecto:
¿Por qué creo que los Contadores Públicos deberían aprender programación?
19 Sep 2012
Es de todos los días ver a twitteros (¿así se escribe?) exponiendo sus puntos de vista respecto a temas políticos, económicos, de farándula y de un largo etcétera; al fin y al cabo, esa es una de las virtudes de esta red social: podemos condensar nuestro pensamiento y exponerlo sin filtro. Es natural, también por la naturaleza social de esta red, que haya desacuerdos, que en algunos casos (cada vez más frecuentes) terminan siendo largas exposiciones de motivos que finalizan con un insulto o una invocación a Hitler (por la Ley de Goodwin …. ¿recuerdan?).
Creo que antagonizar en 140 caracteres no es fácil ni es práctico, por lo que lo primero que deberíamos hacer es llevar la discusión a otro medio. Cuando hay un postulado que quiero defender y que recibe críticas, escribo una exposición con más de 140 caracteres en mi página de Facebook o usando TwittLonger (hay 10.000 servicios parecidos a ese, así que use el que desee).
La razón es simple: los140 caracteres no son suficientes para exponer bien un argumento, que seguramente tendrá ramificaciones y sustentaciones que escapan la inmediatez y volatilidad de un trino («¿no viste que escribí sobre eso la semana pasada?», «no voy a repetir eso, que ya lo he dicho mil veces», etc ).
Algunas pequeñas reglas (extraídas y adaptadas de este blog en Lifehacker):
– No use metáforas. Cosas como «eso que dices es como si estuviera escuchando música en mi casa un viernes en la noche y pusiera a todo volumen el radio de mi cuarto sin importar lo que los vecinos piensen». Redúzcalo a un simple : «eso es egoista».
– No cite a Aristóteles. Ni a Platón. ¿Alguna vez ha visto a alguien cambiar de opinión porque un clásico antiguo pensaba distinto? «Eso tiene otro contexto», será la respuesta obvia, y tendría razón.
– El que insulta primero pierde. No se deje llevar por el insulto. Además, es una buena forma de acabar con la conversación: «veo que esta discusión no puede continuar en términos elegantes, así que aquí la finalizo. Gracias por su tiempo».
– No haga preguntas retóricas: no diga «¿No crees que lo que dices es hipócrita después de lo que has dicho la última semana?»… diga «Después de lo que dijiste esta semana, eso es hipócrita». Convertir una pregunta en una afirmación es una buena forma de ir despejando el camino de la discusión hacia un final constructivo (obvio, si es lo que queremos).
– No deje que le hagan preguntas retóricas: la defensa es «Estoy atento a tus argumentos; no hay necesidad de que me preguntes si apruebo cada cosa que dices».
– No use metáforas, no cite a Aristóteles, no involucre a Hitler, no pregunte ni deje que le hagan preguntas retóricas… ¿ya lo dije?
Estas son algunas reglas para poder tener discusiones constructivas, pero que no garantizan un final feliz. Los opinadores recalcitrantes difícilmente dejarán de usar cualquier oportunidad que tengan para defender sus puntos si realmente no quieren escuchar al otro. En ese caso, es preferible retroceder y decir «creo que llegamos al punto en donde podemos estar de acuerdo en que estamos en desacuerdo. Ha sido un rato agradable, gracias.» No creo que el objetivo de un ejercicio dialéctico tan interesante como la discusión en línea deba enmarcarse en la victoria de convencer al oponente… por eso es importante saber cuándo terminarla en términos cordiales.
Ya lo dijo Rusell (si, yo sé que no debería citar a autores, pero esto no es una discusión en línea, ¿o si?):
[quote]Cuando alguien trata de convencerme de algo, me está insultando. [/quote]
Por eso el ejercicio del disenso no debería requerir que alguien gane, sino el goce de la discusión inteligente. Al fin y al cabo…
[quote]Al ganador nunca se le pregunta si era el poseedor de la verdad.[/quote]
Y esa la dijo… adivinen: Hitler.
5 Jul 2012
Hace unos días salió como artículo principal de la Revista Credencial un artículo sobre las ventas en Internet. En ella se hace un interesante recorrido por las tendencias y el estado actual de las ventas online, para lo cual me invitaron a dar mis opiniones.
A continuación, el artículo completo, y el cuestionario que respondí vía email y con varias llamadas telefónicas del periodista.
22 May 2012
Desde hace varios meses me he puesto como meta ver al menos una presentación de TED al día. Ahí siempre encuentro inspiración en cápsulas de 10 a 20 minutos y sobre todo, estructuras mentales distintas a la mía que me permiten ver el mundo distinto, algo que los empresarios deberíamos hacer día a día.
Pues bien, desde que Netflix incluyó en sus contenidos audiovisuales todas las colecciones de TED, hay días en que veo 5 y 6 charlas de estas (aunque no lo recomiendo… a veces uno termina saturado y no puede procesar tanta información).
Por eso he creado un listado en YouTube donde iré añadiendo las charlas que me parezcan interesantes… por ahora, añadí estas cinco que me repetí en los últimos días y creo muy relevantes:
6 May 2012
Este es mi mapa mental del artículo de Schumpeter en The Economist llamado «The Mormon Way of Business«. No es un análisis de sus creencias religiosas, sino de su comportamiento en los negocios. Los asuntos religiosos son tocados apenas tangencialmente para resaltar los puntos en que confluyen su moral con la visión de negocios.
El punto es que, tal como los Parsis de la India, los judíos o los chinos en el exilio, algunas minorías han sobresalido en el mundo de los negocios. Tal como el protestantismo liderado por Lutero generó las bases fundacionales del capitalismo y ahora está lejos de ser una minoría, los grupos religiosos con ideologías «business-friendly» (algo así como «amigables con los negocios») han descollado en su eficiencia y eficacia en el universo de la industria, los servicios y las finanzas debido a la extrapolación de sus principios, su capacidad de adaptación y la estricta formación que les dan para sobresalir ante las adversidades (al fin y al cabo, muchos han sido perseguidos por sus creencias religiosas).
Todo esto hace que estudiar los principios de estas minorías es fascinante para entender cómo pequeños grupos étnicos, religiosos o incluso los que solo están determinados por variables demográficas, forman su caracter grupal en prinicipios que les imprime valentía y perserverancia para enfrentar la adversidad, convicción para defender sus ideales (por absurdos que le parezca a los demás), y persuasión para llevar su mensaje.
¿Y adivinen esos principios con qué son compatibles? Con los negocios.
Las minorías son una fuente invaluable de enseñanzas, definitivamente.
22 Mar 2012
La cuestión es que el cliente había logrado bajar mis condiciones a un nivel en donde la rentabilidad del proyecto estaba desapareciendo, y por alguna razón seguía empecinado en hacerlo.
El problema es que los empresarios algunas veces creemos que los negocios hay que hacerlos a toda costa, aún aceptando condiciones adversas que inicialmente jamás habríamos pensado (se me ocurre que nos pasa algo como a la rana dentro del pote de agua hirviendo).
Y no: cuando la línea de rentabilidad o factibilidad se empieza a perder en el transcurso de una negociación, es bueno hacer una pausa. La he hecho muchas veces, y todas con final feliz, de una forma u otra…en las que terminé haciendo el negocio, mi nivel de rentabilidad ha sido bueno y las condiciones favorables. En las ocasiones en que no hice negocio, evité meterme en contratos con condiciones leoninas o con rentabilidad dudosa o con la posibilidad de salir mal en algún momento. En estos casos, el tiempo que hubiera invertido en el resto de la negociación y en el cumplimiento de las condiciones pactadas bien las he invertido en otras actividades más lucrativas.
Volviendo a mi historia, al final detuve la negociación, le estreché la mano a mi malogrado prospecto de cliente, y me retiré. Dos días después me llamó para aceptar mis condiciones iniciales y hasta hoy somos felices socios de negocio.
En este caso no haber aceptado un mal negocio terminó siendo un buen negocio.
7 Mar 2012
Para los empresarios pocos conceptos son más importantes que el de Costo de Oportunidad, el (utilísimo) término económico que responde a la pregunta «¿cuánto estoy dejando de ganar haciendo X si en lugar de eso hiciera Y?».
Y es útil porque, bien entendido, es el concepto fundamental que nos permite tomar decisiones como «¿debo hacer una campaña de mercadeo X en tal medio? ¿O debo invertir ese dinero en este otro medio?».
Pero ahí está el quid del asunto: según este estudio, el 78.4% de los economistas no sabe calcular el Costo de Oportunidad.
Este es el test que se les hizo (mire a ver si usted lo contesta bien):
Te ganaste un tiquete gratuito para ver a Eric Clapton (que no se puede revender). Bob Dylan hace una presentación la misma noche y sería tu otra alternativa para esa noche. Los tiquetes para ver a Dylan cuestan $40, pero en cualquier otro día estarías dispuesto a pagar $50 por verlo (es que te gusta mucho). Asume que no hay otros costos involucrados en ver a cualquiera de los dos artistas. Basado en esta información, ¿cual es el costo de oportunidad de ver a Eric Clapton?
A. $0 .
B. $10.
C. $40 .
D. $50.
Sólo un 20.2% de los economistas contestaron B (que es la respuesta correcta). Y si le sirve de consuelo, dos de mis amigos economistas (uno con PhD) también se equivocaron. Yo también (pensé que era $50, como el 27.6% de los encuestados).
Ahora, ¿por qué $10 es la respuesta correcta? Esta es la respuesta que da Paul J. Ferraro, autor del estudio:
Al ir al concierto de Clapton estás renunciando a los $50 de beneficios que habrías recibido al ir al concierto de Dylan. También renuncias a los $40 que habrías invertido al ir al concierto de Dylan. Un beneficio no recibido es un costo, y un costo no incurrido es un beneficio. Por lo tanto, el Costo de Oportunidad de ver a Clapton, o sea, el valor al que renunciaste al no ir al concierto de Dylan, es $10: el beneficio al que renunciaste.
Revise su concepto de Costo de Oportunidad de nuevo. Yo agradecí enormemente el repaso, y seguro que usted también.
Fuente:
6 Mar 2012
Para quienes hemos visto con preocupación la forma errática como los gobiernos y algunas industrias (la musical es la más prominente) manejan el tema de los derechos de autor, fue una bocanada de aire fresco este ensayo de Piotr Czerski.
En él, Czerski captura el espíritu de las nuevas generaciones, la forma como ven Internet.
Algunos apartes:
Internet no es para nosotros algo externo a la realidad, sino una parte de ella: Una capa invisible, pero constante, entrelazada con el ambiente físico. Nosotros no usamos internet, nosotros vivimos en internet y junto a ella. (cita)
Habiendo crecido en internet, pensamos distinto. La habilidad de encontrar información es algo básico para nosotros, como lo es para vos la habilidad de encontrar una estación de tren o una oficina de correos en una cuidad que no conocés. (cita)
Para nosotros, internet es como una memoria externa compartida. No tenemos la necesidad de recordar detalles innecesarios (cita)
Estamos dispuestos a pagar más, pero esperamos recibir un valor agregado: un empaquetado interesante, un gadget, una calidad mayor, la posibilidad de mirarlo aquí y ahora, sin la necesidad de esperar a que el archivo se termine de descargar. (cita)
Nuestra visión de la estructura social es diferente de la tuya: La sociedad es una red, no una jerarquia. Estamos acostumbrados a poder iniciar una conversacion con cualquiera, sea un profesor o una estrella pop, y no necesitamos ninguna calificación especial asociada a nuestro status social. El éxito de la interacción depende solamente de si el contenido de nuestro mensaje sera considerado importante y digno de una respuesta. (cita)
Lo que valoramos más es la libertad: libertad de expresión, libertad de acceso a la información y a la cultura. (cita)
5 Mar 2012
He estado revisando la política de devoluciones de actualicese.com. Mi idea es que, durante los siguientes 30 días posteriores a la compra se pueda retornar cualquiera de nuestros productos sin pregunta alguna.
Apple lo hace con cualquier producto comprado durante los siguientes 14 días.
Exito (donde hago mis compras de mercado no esencial) tiene muchas restricciones, pero también da 15 días para devoluciones y cambios.
Best Buy y Amazon dan 30 días.
Es usual que los empresarios le tengamos miedo a estas políticas de devolución… creemos que va a ser la panacea de los oportunistas, quienes comprarán y pedirán su dinero de vuelta una vez han disfrutado por unos días el producto.
Pero por experiencia puedo decir que no es así… en mi práctica el porcentaje de devoluciones es ínfimo (menos del 0,1%). En cambio, la confianza que genera una política de devoluciones abierta tiene impactos directos en ventas que creo que son muy superiores a ese supuesto riesgo.
Palabras más, palabras menos, veo las políticas de devolución como una oportunidad de negocios. Creo que la inmensa mayoría de mis clientes son buenos y no oportunistas.
Ya lo decidí: daremos esos 30 días.
14 May 2013
Las matemáticas de la guerra
Otra vez, la ciencia hace sus propuestas para solucionar problemas sociales. Y de nuevo, una conferencia en TED nos da luces sobre una forma alternativa de ver la solución de conflictos con guerrillas:
Resulta que dicha conclusión incluye el análisis matemático de qué pasa cuando se atacan guerrillas (analizó Irak, Afghanistán, Colombia y Senegal), cómo el nivel de afectación de sus atentados terroristas van disminuyendo con el tiempo, pero su fragmentación interna crece haciéndole más difícil al estado perseguirles. Y lo más impresionante: encontró una ecuación matemática que determina la probabilidad de que un ataque mate a cierto número de personas.
Una vista realmente novedosa a la forma de ver cómo solucionar un conflicto. Esto ratifica, como había dicho antes, que necesitamos más ciencia y menos «sentido común» para resolver los problemas sociales.
Esta es la charla… dura 7 minutos. Recomendadísima:
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