Esta es mi columna semanal en actualicese.com, la cual extraje de un informe de The Economist en donde alerta la posible incompatibilidad que hay en que las grandes firmas de auditoría ahora estén entrando vigorosamente en el mercado de la consultoría. El problema no es de poca monta…
Aquí está el artículo:
Este es un artículo que escribí para actualicese.com respondiendo a las inquietudes que hay dentro de los responsables de las cuestiones financieras y adminitrativas sobre el presente y el futuro de este nuevo modelo de negocios.
La cuestión es que la Computación en la Nube es sólo el abrebocas de lo que en término de negocios se puede llegar a hacer utilizando el paradigma que lo sustenta…
A continuación, el artículo:
La estacionalidad en los ciclos de ventas puede ser uno de los problemas más complejos de resolver en el mercadeo. Básicamente, digamos que la estacionalidad es la propiedad que tiene un producto o servicio para ser mercadeado o vendido en ciertos períodos específicos.
Por ejemplo, en actualicese.com hay muchos productos estacionales, cuyo ciclo de ventas depende del calendario que la administración de impuestos haya trazado para el año: las Declaraciones de Renta para Personas Naturales casi siempre son en Junio, y no he registrado nunca una venta de un producto que haga al respecto en Diciembre o Enero. En cambio, hay productos como nuestra Guía de Actualización Laboral que sirven durante todo el año.
El problema con la estacionalidad está en el Flujo de Caja. Regularmente, nuestra estructura de costos empresarial está diseñada para ser eficiente durante todo el año, y en aquellos tiempos en que las ventas son bajas los costos que se arrastran por tener equipos humanos encargados de los productos que se venden en un tiempo específico son una carga.
Sobre este asunto he intentado varias aproximaciones: un equipo de trabajo humano que no sea fijo sino estacional (también); y también he visto que se puede contrarrestar la estacionalidad creando productos que “llenen los huecos”.
La primera aproximación no funciona bien cuando se trata de equipos productores de conocimiento y de investigaciones especializadas, por una razón clara: alguien que trabaje contigo durante unos pocos meses en el año tiene una ventana muy grande para encontrar otros horizontes en sitios más estables. Me ha pasado varias veces, y es decepcionante ver a una persona comprometida con tu empresa salir a buscar otras posibilidades durante los períodos áridos.
En el caso de los equipos de vendedores, también es un problema; un buen vendedor durante las temporadas altas buscará alternativas en las otras temporadas, esté o no dentro del equipo de trabajo de planta de tu empresa. Al fin y al cabo, ganan por comisiones, y estén contratados o no tiempo completo, sus ingresos van a verse disminuídos en temporadas bajas.
Por ello creo que la única forma de romperle el espinazo a la estacionalidad es la segunda solución: crear productos y servicios que no estén sujetos al vaivén del mercado, sino que sean de necesidad permanente. En mi caso, son los productos de información laboral, de propiedad horizontal y entidades sin ánimo de lucro (hay mil más, pero esos son unos buenos ejemplos).
La razón por la cual funciona es la misma que esgrime Chris Anderson en su Long Tail (Cola Larga), en la cual explica que en los negocios digitales los inventarios pueden ser infinitos, y los ingresos que antes veíamos como marginales pueden ser el grueso de las ganancias de la empresa.
Haga un ejercicio: rote mentalmente esta imagen 90 grados en contra de las manecillas del reloj. ¡Por eso la Cola Larga es importante!
Pero, ¿cuáles deben ser las características de estos productos para poder incluirlos dentro de nuestra Cola Larga y de nuestro portafolio “no-estacional”?
Las rarezas o productos de poca rotación no son un problema en el mundo digital, dado que no tenemos necesidad de almacenarles o conseguir una bodega para poder surtirlos a tiendas físicas cuando llegue el momento: eso marca la primera característica de los productos no estacionales… no deben suponer un problema de bodega.
Y no me refiero únicamente a productos digitales. En nuestro portafolio contamos con libros y material multimedia en formato físico (CDs, DVDs, USBs, etcétera) que son fácilmente fabricables en plazos cortos: por ejemplo, nuestras Compilaciones de Actualización. Su estructura de costos ha sido diseñada para soportar un alto costo de impresión (en los negocios editoriales entre más se mande a imprimir, más barato sale), dado que su salida es unitaria o máximo por decenas. Y los elementos multimedia se han diseñado para ser reproducibles bajo demanda: si un cliente nos compra un DVD, nuestro proveedor cuenta con los originales y las fuentes para reproducirlo en tiempo récord. De esta forma, no tenemos inventario siquiera en productos físicos, lo cual nos permite ofrecer decenas de productos sin necesidad de asumir costos iniciales grandes.
Y la segunda característica de estos productos no estacionales debe ser su especialización. No son productos creados para comercialización masiva, sino para atacar nichos de conocimiento muy específicos. Por ejemplo, contamos con un producto llamado Compilación de Impuestos para Propiedades Horizontales. Esto no es común, no es sobre todos los impuestos aplicables a una persona jurídica, ni cubre aspectos concernientes a las Entidades Sin Ánimo de Lucro, que es a la rama impositiva a la cual se circunscribe una Propiedad Horizontal: nuestro producto SOLO se encarga de los impuestos de ese tipo específico de sociedad. Es más fácil de producir, más rápido de crear, y su actualización no supone un peso grande para nuestro equipo editorial.
Así le he quebrado el espinazo a la estacionalidad de los productos de conocimiento: creando productos cuyo formato evite el tener que incurrir en gastos de almacenamiento, y cuyo nicho de mercado lo requiera sin importar la época del año.
Pero no tenemos sólo este tipo de casos: la temida estacionalidad también se presenta en eventos presenciales, en suscripciones y en la venta de pauta. Y para cada uno de esos temas hemos abordado técnicas distintas, igual de interesantes a las que planteé hoy, y que serán motivo de otro artículo.
Por tres razones:
Aquí está el artículo completo que escribí para actualicese.com al respecto:
¿Por qué creo que los Contadores Públicos deberían aprender programación?
Hace unos días salió como artículo principal de la Revista Credencial un artículo sobre las ventas en Internet. En ella se hace un interesante recorrido por las tendencias y el estado actual de las ventas online, para lo cual me invitaron a dar mis opiniones.
A continuación, el artículo completo, y el cuestionario que respondí vía email y con varias llamadas telefónicas del periodista.
Este es mi mapa mental del artículo de Schumpeter en The Economist llamado “The Mormon Way of Business“. No es un análisis de sus creencias religiosas, sino de su comportamiento en los negocios. Los asuntos religiosos son tocados apenas tangencialmente para resaltar los puntos en que confluyen su moral con la visión de negocios.
El punto es que, tal como los Parsis de la India, los judíos o los chinos en el exilio, algunas minorías han sobresalido en el mundo de los negocios. Tal como el protestantismo liderado por Lutero generó las bases fundacionales del capitalismo y ahora está lejos de ser una minoría, los grupos religiosos con ideologías “business-friendly” (algo así como “amigables con los negocios”) han descollado en su eficiencia y eficacia en el universo de la industria, los servicios y las finanzas debido a la extrapolación de sus principios, su capacidad de adaptación y la estricta formación que les dan para sobresalir ante las adversidades (al fin y al cabo, muchos han sido perseguidos por sus creencias religiosas).
Todo esto hace que estudiar los principios de estas minorías es fascinante para entender cómo pequeños grupos étnicos, religiosos o incluso los que solo están determinados por variables demográficas, forman su caracter grupal en prinicipios que les imprime valentía y perserverancia para enfrentar la adversidad, convicción para defender sus ideales (por absurdos que le parezca a los demás), y persuasión para llevar su mensaje.
¿Y adivinen esos principios con qué son compatibles? Con los negocios.
Las minorías son una fuente invaluable de enseñanzas, definitivamente.
“No business is still business”, me recordó un día mi amigo Juan David alguna vez que tenía estancado una negociación con un prospecto de cliente.
La cuestión es que el cliente había logrado bajar mis condiciones a un nivel en donde la rentabilidad del proyecto estaba desapareciendo, y por alguna razón seguía empecinado en hacerlo.
Al final detuve la negociación, le estreché la mano a mi malogrado prospecto de cliente, y me retiré. Dos días después me llamó para aceptar mis condiciones iniciales y hasta hoy somos felices socios de negocio.
Es que este no es un problema exclusivo de los empresarios: creemos que los negocios hay que hacerlos a toda costa, aún aceptando condiciones que inicialmente jamás habríamos pensado (se me ocurre que nos pasa algo como a la rana dentro del pote de agua hirviendo).
Y no: cuando la línea de rentabilidad o factibilidad se empieza a perder en el transcurso de una negociación, es bueno hacer una pausa. La he hecho muchas veces, y no todas con el final que cuento arriba, pero increíblemente, todas con final feliz… el tiempo que hubiera invertido en el resto de la negociación y en el cumplimiento de las condiciones pactadas bien las he invertido en otras actividades más lucrativas.
No hacer un mal negocio es un buen negocio.
Para los empresarios pocos conceptos son más importantes que el de Costo de Oportunidad, el (utilísimo) término económico que responde a la pregunta “¿cuánto estoy dejando de ganar haciendo X si en lugar de eso hiciera Y?”.
Y es útil porque, bien entendido, es el concepto fundamental que nos permite tomar decisiones como “¿debo hacer una campaña de mercadeo X en tal medio? ¿O debo invertir ese dinero en este otro medio?”.
Pero ahí está el quid del asunto: según este estudio, el 78.4% de los economistas no sabe calcular el Costo de Oportunidad.
Este es el test que se les hizo (mire a ver si usted lo contesta bien):
Te ganaste un tiquete gratuito para ver a Eric Clapton (que no se puede revender). Bob Dylan hace una presentación la misma noche y sería tu otra alternativa para esa noche. Los tiquetes para ver a Dylan cuestan $40, pero en cualquier otro día estarías dispuesto a pagar $50 por verlo (es que te gusta mucho). Asume que no hay otros costos involucrados en ver a cualquiera de los dos artistas. Basado en esta información, ¿cual es el costo de oportunidad de ver a Eric Clapton?
A. $0 .
B. $10.
C. $40 .
D. $50.
Sólo un 20.2% de los economistas contestaron B (que es la respuesta correcta). Y si le sirve de consuelo, dos de mis amigos economistas (uno con PhD) también se equivocaron. Yo también (pensé que era $50, como el 27.6% de los encuestados).
Ahora, ¿por qué $10 es la respuesta correcta? Esta es la respuesta que da Paul J. Ferraro, autor del estudio:
Al ir al concierto de Clapton estás renunciando a los $50 de beneficios que habrías recibido al ir al concierto de Dylan. También renuncias a los $40 que habrías invertido al ir al concierto de Dylan. Un beneficio no recibido es un costo, y un costo no incurrido es un beneficio. Por lo tanto, el Costo de Oportunidad de ver a Clapton, o sea, el valor al que renunciaste al no ir al concierto de Dylan, es $10: el beneficio al que renunciaste.
Revise su concepto de Costo de Oportunidad de nuevo. Yo agradecí enormemente el repaso, y seguro que usted también.
Fuente:
He estado revisando la política de devoluciones de actualicese.com. Mi idea es que, durante los siguientes 30 días posteriores a la compra se pueda retornar cualquiera de nuestros productos sin pregunta alguna.
Apple lo hace con cualquier producto comprado durante los siguientes 14 días.
Exito (donde hago mis compras de mercado no esencial) tiene muchas restricciones, pero también da 15 días para devoluciones y cambios.
Best Buy y Amazon dan 30 días.
Es usual que los empresarios le tengamos miedo a estas políticas de devolución… creemos que va a ser la panacea de los oportunistas, quienes comprarán y pedirán su dinero de vuelta una vez han disfrutado por unos días el producto.
Pero por experiencia puedo decir que no es así… en mi práctica el porcentaje de devoluciones es ínfimo (menos del 0,1%). En cambio, la confianza que genera una política de devoluciones abierta tiene impactos directos en ventas que creo que son muy superiores a ese supuesto riesgo.
Palabras más, palabras menos, veo las políticas de devolución como una oportunidad de negocios. Creo que la inmensa mayoría de mis clientes son buenos y no oportunistas.
Ya lo decidí: daremos esos 30 días.
Aquí escribo sobre mercadeo, ventas y vida empresarial, y otra cantidad de cosas que se me ocurren a diario… algunas son ideas mías, otras (la mayoría) son de otros.
Cualquier idea que encuentre aquí puede ser usada, y si le genera dinero, lo único que me debe es un café (en eso soy irreductible).
Aquí hay más sobre mí.
![[Conferencia] Educación 2.0: Internet al Servicio de la Enseñanza](http://jfzuluaga.com/wp-content/themes/thememin/themify/img.php?src=http://jfzuluaga.com/wp-content/uploads/Captura-de-pantalla-2012-10-03-a-las-15.03.21.png&w=220&h=&a=tl)
