La tensión competitiva en los negocios siempre cuenta con tres variables: los insurgentes, los titulares y el mercado.
Los insurgentes, que pueden ser más admirables por valientes que por tener la razón. Innovan y hacen cambiar la forma de hacer y ofrecer las cosas, pero el impulso les llega hasta que su discurso se desgasta en el afán del cambio por el cambio, la renovación como un fin en sí mismo. Si logran pasar a la madurez (son pocos), se convierten en titulares.
Los titulares, siempre desafiados, tienen la experiencia y con frecuencia la razón, pero su arrojo se diluye con cada batalla ganada.
La arena, que es donde quedan los restos de uno u otro (que actúan como fertilizantes). Rara vez su confrontación resulta en un juego de suma cero: la sola confrontación casi siempre genera valor para los mercados.
Ser la arena es un rol interesante: lo asume quien entiende un mercado pero propicia la confrontación en él; ser dueño del estadio en donde se juega puede ser tan rentable como actuar como alguno de los equipos, principio sobre el que se han fundamentado las plazas, las grandes superficies y los malls online.
Lo valioso es que con la transformación del capitalismo industrial al capitalismo de la información…
…no se explotan cuerpos y energías, sino información y datos. El factor decisivo para obtener el poder no es ahí la posesión de los medios de producción, sino el acceso a la información, que se utiliza para la vigilancia psicopolítica y el control y pronóstico del comportamiento.
Entender un mercado no es solo para los insurgentes que quieren capturarlo, o para los titulares que defienden su posición, sino para quienes ponen la arena en donde se da este enfrentamiento; y en este mundo rebosante de datos masivos veo mucho más fácil que quienes promuevan la competencia sean los actores con más opciones.
Ser arena, obtener poder de la confrontación entre otros.
Las pequeñas idiosincrasias enriquecen nuestra relación con el ambiente del que somos nativos. Entendemos la cultura local no solo porque ahí crecimos, sino por los atajos mentales que creamos con los años y nos hacen fluir.
Para hacer una ruptura en un mercado (o una cultura, o una profesión, o un nicho) pareciera necesario ser un poco extranjero.
Observar sin el velo de la tradición nos da mucha información. Como que los daneses no caminan en línea recta, que los argentinos no entienden a los automóviles como bienes apreciables, o que en Bogotá se escucha distinto el usted del Usted.
Franz Boas llama kulturbrille o “gafas de la cultura” al lente con el que observamos nuestra propia cultura. A veces necesario despojarnos de ellos para entender las particularidades culturales del espacio al que queremos irrumpir.
“La cosa más difícil es mirarse al espejo y describirse a uno mismo”, dice Lindstrom (Small Data, 2016).
Hacernos los extranjeros puede ser una buena idea para volver a mirar las cosas con otros lentes, y así redescubrir las idiosincrasias.
“En cualquier jerarquía, un empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia”, dice el también llamado Principio de Incompetencia de Peter.
Enunciado en 1969, se mantiene vigente:
A las personas que realizan bien su trabajo se les promueve a puestos de mayor responsabilidad, a tal punto que llegan a un puesto en el que no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, y alcanzan su máximo nivel de incompetencia.
Creo que fue el primer libro de management que leí; recuerdo que era un joven adolescente cuando lo vi en la biblioteca de mi papá, y pensé, por su carátula, que era un libro de cómics. Superada la decepción inicial, empecé a leerlo, y algo se me quedó.
Años después sigo citándolo en muchas reuniones cuando se habla acerca de políticas de recurso humano y promoción del personal.
En este video se puede ver al propio Peter explicándolo:
Tal como la actuación, las ventas funcionan mejor cuando se ocultan. El grial de los ingenieros es un producto lo suficientemente bueno para que «se venda por sí solo». Pero cualquiera que diga esto sobre un producto real debe de estar mintiendo: o delira (se engaña a sí mismo) o está vendiendo algo (y consiguientemente contradiciéndose a sí mismo). Si has inventado algo nuevo, pero no has inventado un modo efectivo de venderlo, tienes un mal negocio, independientemente de lo bueno que sea el producto en sí.
Thiel, Peter. De cero a uno (pp. 129-130) (2014)
Puede que seamos sujetos pasivos del despliegue de un gran vendedor. O podemos darle un gran producto.
La renuncia silenciosa (“no ir más allá de lo que te piden en el trabajo”) era un fenómeno previsible.
La condición humana siempre buscará ir más allá, y esforzarse en aquello que da estímulo. Lo contrario también es cierto.
Fuimos ingenuos los empresarios que creímos que la voluntad era sobornable es una escala temporal tan larga. Darle más dinero a un empleado para que se comprometa sirve solo durante un tiempo, y como mecanismo de aceleración.
Pero la física de la aceleración es sencilla: no es permanente. Hasta los cuerpos que caen llegan a un máximo nivel de aceleración (gravedad, le llaman). Una vez se llega, no hay empujón que lo haga acelerar más.
No hay dinero que compre una aceleración artificial.
Este alboroto silencioso cuenta la historia de dos grupos alienados. Uno comprende a esos empleados desencantados que se preguntan qué sentido tiene trabajar hasta los huesos. La otra es una tribu menos obvia: aquellos en la élite corporativa cuya forma de pensar sobre el lugar de trabajo está amenazada.
La segunda tribu debe saber que debe pagar mejor el esfuerzo y el compromiso.
Los mecanismos deben renovarse. La satisfacción con el hacer y la obtención de beneficios emocionales y sociales pueden servir para suplir lo que el dinero no hace.
Si quienes lideramos equipos no hacemos nuestra parte, esa sería nuestra renuncia silenciosa.
El único lugar en donde la acción debería ir antes del análisis es en el diccionario.
Pero en una de las usualmente iluminadas conversaciones entre Hans Catorp y su mentor Ludovico Settembrini, este último da otra visión…
–El análisis es bueno como instrumento para la ilustración y la civilización, es bueno en la medida en que destruye convicciones estúpidas, disipa prejuicios naturales y hace tambalearse los cimientos de la autoridad; en otros términos: es bueno en la medida en que libera, afina, humaniza y prepara a los siervos para la libertad. Es malo, muy malo, en la medida en que impide la acción, daña las raíces de la vida y es incapaz de darle una forma a esa vida. El análisis puede ser algo muy poco apetecible, tan poco apetecible como la muerte, de la que en realidad es parte… Está emparentado con la tumba y esa anatomía que la acompaña.
Pasando por alto la afectación teatral del párrafo (que también en cierta forma es deliciosa), aquí hay otra diatriba contra la parálisis por análisis a la que tanto me he referido
El análisis como principio y consecuencia de la acción es la forma sostenible y escalable de la iteración.
Esta vez vino de parte de un Nobel, a quien varias palabras del diccionario le deben la vida.
Soy un fan de ellas. He llevado el concepto de MVPs (Productos Mínimos Viables), Product Owners (responsables no jerárquicos de los procesos), Sprints (tiempos de desarrollo acelerados) y todo lo que implican (iniciando por el cambio de lenguaje) a áreas corporativas muy distintas a la del desarrollo de software, para lo cual fueron inicialmente concebidas.
El problema de hacer entregables sin esperar perfección es que canjeamos modelos de resultados por calidad.
La cultura corporativa puede verse fuertemente impactada por el exceso de resultados que suponen el cumplimiento de las hipótesis de valor y de escala: ya somos eficientes y efectivos, pero no top quality.
Propongo otra hipótesis adicional: la hipótesis de calidad mínima. Aumentar el nivel de M (Mínimo) en MVP. Subir el nivel de calidad como un objetivo de iteración adicional (se me ocurre que aquí se debería incluirse algo parecido al método MoSCoW).
Lo ágil seguiría siendo efectivo, pero volverán los ojos a la calidad.
El trabajo duro no equivale al trabajo profesional.
El primero busca el resultado; el segundo también, pero enfocándose en los procesos: no solo en qué se está haciendo sino en el porqué, sin atajos ni dejarse tentar por las fechas límite.
Una emergencia es una gran excusa para abandonar los procesos y dejar de ser profesional.
Por eso ser profesional es un trabajo duro. Pero el trabajo duro no necesariamente es profesional.
Hay dos habilidades que valoro mucho en el ámbito empresarial:
La capacidad de respuesta
La capacidad de diagnóstico
El primero requiere una actitud correcta frente a la acción, la segunda frente al conocimiento.
Si un problema es complejo, alguien que sepa moverse y llevar a los demás a la acción puede quedarse dando vueltas eternamente si el diagnóstico es incorrecto.
Y los diagnósticos incorrectos son iterativos y regularmente un espiral descendente.
La cosa es que no es fácil conseguir esas dos habilidades en la misma persona. Si no es así, más nos vale tenerlas disponible en el mismo equipo.
Lo digital en los negocios ya no da ventaja competitiva; la transformación digital es una necesidad de supervivencia del negocio.
Pero ya hay una gran proporción de negocios que son “nativos digitales”.
Por ejemplo, un restaurante (tengo un par). Todas las herramientas de la operación tienen algo de digital: los libros de receta lo son; con esas recetas se entiende cómo manejar el inventario; con éste último, se pueden controlar los costos; con costos controlados, se puede facturar.
Pero si se cae el sistema, hay colapso.
Si algo tan básico como la conexión de red local de un negocio como el de nuestro ejemplo se inhabilita, no se pueden hacer pedidos a la cocina, la facturación se detiene y el negocio queda congelado.
Tener la capacidad de sobreponerse a esto desde lo análogo (tomando pedidos en papel, monitoreando el flujo de la información del mesero a la barra, a la cocina y a la caja) es un verdadero reto que pone a prueba qué tanto conoce uno un negocio.
Así como uno sabe que sabe sumar si lo puede hacer sin calculadora, uno sabe de su negocio si sabe controlarlo análogamente.
Por lo menos mientras el sistema se restablece.
El conocimiento análogo resulta ser lo que da ventaja competitiva.
Hace algún tiempo (en 2014) en Actualícese decidimos darle un espacio al humor.
Y creamos a un personaje para encarnar a esa parte tan importante del día a día de nuestro público objetivo: el Contador Público. El personaje decidimos que fuera un gato.
La cuestión es que después de algún tiempo, decidimos sacar sus ocurrencias en un libro impreso.
Cuando estamos expuestos a información masiva (de datos, de sucesos, de noticias, de trivialidades e irrelevancias) nuestro cerebro no resiste la tentación de intentar conectar esos sucesos, de buscarles significado.
Que las correlaciones sean causas, que las trochas sean caminos y que la razón se amañe a nuestra intuición.
Con la facilidad de acceso a mercados masivos de datos, creer que una moda es tendencia es una tentación difícil de eludir.
Las nubes con forma de animales no son animales, son nubes: para que exista significado hay que enmarcarlo en conocimiento. Y esa tentación debe convertirse en una tarea: confirmar, descartar o profundizar.
Ya nos entrenamos en acceder a la información. Ahora solo queda convertirla en conocimiento.
Play iterated games. All the returns in life, whether in wealth, relationships, or knowledge, come from compound interest. (Juega juegos que hagan iteraciones. Todos los rendimientos de la vida, ya sea en riqueza, relaciones o conocimiento, provienen del interés compuesto.)
El Interés Compuesto no aplica únicamente a las finanzas: las cosas que generan valor con más consistencia son aquellas que, cuando crecen, reinvierten ese crecimiento.
Para mejorar las condiciones para la toma de decisiones en las empresas, tendrían que poderse mejorar las capacidades cognitivas de las personas encargadas de esa faceta. ¿Es esto posible? Habrá quien opine que las empresas tal vez podrían seleccionar para los puestos directivos a personas menos propensas a incurrir en sesgos cognitivos o en otros errores similares a la hora de tomar decisiones.
En efecto, hay datos que demuestran que a algunos de nosotros se les darían mejor que a otros ciertos aspectos relativos a la evaluación de la información. Hay estudios que han demostrado que los hombres tienen una mayor tendencia a caer en el llamado sesgo de confirmación (darle o atribuirle mayor peso a la información que confirma una creencia que ya albergábamos). Las personas de las culturas occidentales tienen más tendencia que las de las orientales al error fundamental de atribución (creer que el rendimiento y la conducta de los demás derivan de sus personalidades y temperamentos y no de una pauta cultural más extensa y del entorno).
Sin embargo, estas desventajas relativas solo parecen hacerse efectivas con relación a un único sesgo. Tampoco hay relación directa entre la inteligencia y los sesgos cognitivos. Al menos en este contexto, ser más listo no lleva necesariamente a tomar mejores decisiones.
Mayer-Schönberger, Ramge (2019)
Este error fundamental de atribución que subrayo ya está más que documentado y lo había leído como un sesgo frente a los mercados y el comportamiento de los usuarios frente a productos; sin embargo, es la primera vez que noto lo que implica para el manejo de personal.
En términos jerárquicos, los occidentales somos proclives a endilgar en fallas del carácter los malos resultados, sin atenderlo como un posible fallo del sistema.
Los orientales no: los fallos en cadenas de decisión se tratan como fallos de sistema.
Aún estoy aturdido por este nuevo ángulo (he sido -y soy- responsable en varias escalas jerárquicas), y ese sesgo ha demostrado cuán occidental soy. Cuando logre decantarlo, publicaré reflexiones que seguramente tendrán mucho que ver con cuestiones del estilo gerencial y de administración del personal.
El mercadeo debe enfocarse en darle a la gente lo que quiere. Llevar a un grupo de personas a conectar su deseo con nuestro producto, y al final, si lo hacemos bien, que lo recomiende.
La interrupción para lograr atención es un atajo, pero ninguna ruta larga es eficiente si nos mantenemos saliendo del camino.
Minimizar la interrupción para lograr la atención del cliente/usuario implica dar un mejor servicio y una historia para contar. Y ese, al final, es el resultado de un buen mercadeo.
“Todo el mundo”, “nadie”, “muchos”, “casi todos” son adjetivos indefinidos. Y es necesario limitar su uso en la conversación corporativa.
Los adjetivos indefinidos son aquellos adjetivos que no describen al sustantivo pero especifican su alcance, con la particularidad de que no lo hacen en forma precisa, sino apenas aproximada
Si nuestro trabajo es tomar decisiones o dar la información que sea necesaria para que alguien más las tome, no los usemos.
Los adjetivos indefinidos son anecdóticos, no factuales.
“despegarnos del adhesivo social que viene con la queja genera una inercia hacia arriba”Tweet This
“los aparatos de difusión digital privilegian a quien sabe comunicar, no a quien tiene la razón”Tweet This
Quienes nos están liderando actualmente son los que saben quejarse más duro, no quienes tienen las soluciones. Esto, aunque es una constante histórica, en una época de redes sociales en donde las hormigas tienen megáfonos, es peligroso: seguimos a los twitteros más polémicos, pensamos como los columnistas más cáusticos y elegimos a los políticos que más insultan. El liderazgo de la queja es un problema más grande dada la complejidad creciente a la que nos enfrentamos, en donde las soluciones son de una escala que solo pueden bien administradas por especialistas. Justo lo que no estamos haciendo.
Hay una escena en “Volcano” (1997, con Tommy Lee Jones) en donde la doctora Amy Barnes, geóloga experta, salva a un montón de personas asustadas en una calle de Los Angeles (aquí está la escena en el mejor formato que pude conseguir). Hay bolas de magma saliendo disparadas de la tierra y aterrizando en los transeúntes después de volar varios segundos por los cielos. Cuando una explosión anunciaba una bola de fuego de estas, las personas salían corriendo despavoridas. Y aquí entra una líder de verdad: tan pronto suena una de esas explosiones, grita a todos que se queden quietos, que observen la trayectoria de la roca hirviente y que solo cuando sepan a dónde caerá, correr. Tenía el conocimiento, supo cuándo aplicarlo y salvó vidas.
El liderazgo que la conectividad forja fundamenta su valor más en el presagio que en la acción
Por ello, no es raro que cuando un quejoso profesional adquiera poder, no sepa qué hacer con él. No es suficiente con saber que la roca hirviente caerá: es importante advertir dónde y qué hacer.
Protestar y detectar anomalías en los sistemas es uno de los ingredientes del puré que hace líder a un líder, sumado a la capacidad de conectar, distribuir la información e inspirar. Pero como vivir quince años en una cueva no hace geólogo a nadie, las redes que hemos construido privilegian a quien dice serlo y tiene la capacidad de verbalizar molestias:los aparatos de difusión digital privilegian a quien sabe comunicar, no a quien tiene la razón, lo que puede resultar siendo tan dañino como las causas que generaron la indignación que le dio génesis.
Es un liderazgo patógeno: una vez se instala en un huésped, lo daña
Cuando el seguidor empieza a pensar que su problema son los demás, que es el entorno el que está en deuda con él y que la protesta en sí misma es movimiento, no un considerando de la acción, el mérito del descubrimiento de las causas se pierde. Quien detenta esta jefatura termina consumido por la indignación de quienes le siguieron, confirmando la paradoja de la serpiente que se alimenta por semanas de su misma cola, en tanto que crea nuevas reglas en el camino y cimenta su liderazgo en más molestias que su empática personalidad le permitirá prever y acaudillar, como un nuevo Moisés, el mismo que en el Éxodo de la Biblia lidera al pueblo hebreo durante 40 años para llevarlo desde Egipto a la Tierra Prometida, camino que Google Maps dice que se hace en menos de una semana a pié. Las escrituras abrahámicas anuncian así el advenimiento de un liderazgo que vuelve más lento el progreso.
Entonces, ¿a quién seguir?
Para no caer en el contrasentido de quejarnos de quienes se quejan, es importante retomar la posta de quienes hacen.
Revisar con espíritu crítico nuestra inclinación a seguir a este tipo de dirigentes, y analizar, si vamos a decidir seguir a alguien, si cuentan con características mínimas como un inventario de logros, pasión por conectar gente, ganas de elevar el nivel de la conversación, y capacidad de transmitir entusiasmo por la curiosidad y las buenas ideas. En general, una mezcla decente de los rasgos del temperamento hipocrático (algo de colérico, más de flemático, mucho de sanguíneo y necesariamente una pizca de melancólico).
Parece mucho pero no lo es. Lo anterior no es más que la exaltación del espíritu humano, no un decálogo para la perfección, algo que podemos y debemos pedir de quienes decidimos depositar la confianza de nuestro juicio. Como quien logra despegar su mano de una superficie con goma, despegarnos del adhesivo social que viene con la queja genera una inercia hacia arriba, así como despegarnos de un liderazgo pernicioso nos hará más rápido el progreso.
Gritar la salida de lava hirviente de la tierra no es suficiente: hay que indicar el camino. Es lo mínimo que debemos esperar.
En este lugar pongo mis notas: ideas de negocio, pensamientos en borrador, pedazos de ensayos, citas a trabajos de otros y pequeños relatos (publicados y sin publicar).
Si le gusta un cuento, por favor cuénteme por algunared social; o si alguna idea de negocios le produce dinero, me debe un café. En eso soy irreductible.
12 Oct 2022
Ser arena
La tensión competitiva en los negocios siempre cuenta con tres variables: los insurgentes, los titulares y el mercado.
Los insurgentes, que pueden ser más admirables por valientes que por tener la razón. Innovan y hacen cambiar la forma de hacer y ofrecer las cosas, pero el impulso les llega hasta que su discurso se desgasta en el afán del cambio por el cambio, la renovación como un fin en sí mismo. Si logran pasar a la madurez (son pocos), se convierten en titulares.
Los titulares, siempre desafiados, tienen la experiencia y con frecuencia la razón, pero su arrojo se diluye con cada batalla ganada.
La arena, que es donde quedan los restos de uno u otro (que actúan como fertilizantes). Rara vez su confrontación resulta en un juego de suma cero: la sola confrontación casi siempre genera valor para los mercados.
Ser la arena es un rol interesante: lo asume quien entiende un mercado pero propicia la confrontación en él; ser dueño del estadio en donde se juega puede ser tan rentable como actuar como alguno de los equipos, principio sobre el que se han fundamentado las plazas, las grandes superficies y los malls online.
Lo valioso es que con la transformación del capitalismo industrial al capitalismo de la información…
Entender un mercado no es solo para los insurgentes que quieren capturarlo, o para los titulares que defienden su posición, sino para quienes ponen la arena en donde se da este enfrentamiento; y en este mundo rebosante de datos masivos veo mucho más fácil que quienes promuevan la competencia sean los actores con más opciones.
Ser arena, obtener poder de la confrontación entre otros.
Recomendación: