6 Jul 2023
negocios
12 Oct 2022
Ser arena
La tensión competitiva en los negocios siempre cuenta con tres variables: los insurgentes, los titulares y el mercado.
Los insurgentes, que pueden ser más admirables por valientes que por tener la razón. Innovan y hacen cambiar la forma de hacer y ofrecer las cosas, pero el impulso les llega hasta que su discurso se desgasta en el afán del cambio por el cambio, la renovación como un fin en sí mismo. Si logran pasar a la madurez (son pocos), se convierten en titulares.
Los titulares, siempre desafiados, tienen la experiencia y con frecuencia la razón, pero su arrojo se diluye con cada batalla ganada.
La arena, que es donde quedan los restos de uno u otro (que actúan como fertilizantes). Rara vez su confrontación resulta en un juego de suma cero: la sola confrontación casi siempre genera valor para los mercados.
Ser la arena es un rol interesante: lo asume quien entiende un mercado pero propicia la confrontación en él; ser dueño del estadio en donde se juega puede ser tan rentable como actuar como alguno de los equipos, principio sobre el que se han fundamentado las plazas, las grandes superficies y los malls online.
Lo valioso es que con la transformación del capitalismo industrial al capitalismo de la información…
…no se explotan cuerpos y energías, sino información y datos.
Byung-Chul Han, Infocracia
El factor decisivo para obtener el poder no es ahí la posesión de los medios de producción, sino el acceso a la información, que se utiliza para la vigilancia psicopolítica y el control y pronóstico del comportamiento.
Entender un mercado no es solo para los insurgentes que quieren capturarlo, o para los titulares que defienden su posición, sino para quienes ponen la arena en donde se da este enfrentamiento; y en este mundo rebosante de datos masivos veo mucho más fácil que quienes promuevan la competencia sean los actores con más opciones.
Ser arena, obtener poder de la confrontación entre otros.
Recomendación:
10 Oct 2022
Kulturbrille
Las pequeñas idiosincrasias enriquecen nuestra relación con el ambiente del que somos nativos. Entendemos la cultura local no solo porque ahí crecimos, sino por los atajos mentales que creamos con los años y nos hacen fluir.
Para hacer una ruptura en un mercado (o una cultura, o una profesión, o un nicho) pareciera necesario ser un poco extranjero.
Observar sin el velo de la tradición nos da mucha información. Como que los daneses no caminan en línea recta, que los argentinos no entienden a los automóviles como bienes apreciables, o que en Bogotá se escucha distinto el usted del Usted.
Franz Boas llama kulturbrille o “gafas de la cultura” al lente con el que observamos nuestra propia cultura. A veces necesario despojarnos de ellos para entender las particularidades culturales del espacio al que queremos irrumpir.
“La cosa más difícil es mirarse al espejo y describirse a uno mismo”, dice Lindstrom (Small Data, 2016).
Hacernos los extranjeros puede ser una buena idea para volver a mirar las cosas con otros lentes, y así redescubrir las idiosincrasias.
1 Oct 2022
El Principio de Peter
«En cualquier jerarquía, un empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia», dice el también llamado Principio de Incompetencia de Peter.
Enunciado en 1969, se mantiene vigente:
A las personas que realizan bien su trabajo se les promueve a puestos de mayor responsabilidad, a tal punto que llegan a un puesto en el que no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, y alcanzan su máximo nivel de incompetencia.
Laurence J. Peter
Creo que fue el primer libro de management que leí; recuerdo que era un joven adolescente cuando lo vi en la biblioteca de mi papá, y pensé, por su carátula, que era un libro de cómics. Superada la decepción inicial, empecé a leerlo, y algo se me quedó.
Años después sigo citándolo en muchas reuniones cuando se habla acerca de políticas de recurso humano y promoción del personal.
En este video se puede ver al propio Peter explicándolo:
Vía @ValaAfshar en Twitter.
13 Sep 2022
Tom Sawyer
La escena de la pintura de la cerca en la novela de Mark Twain muestra al mejor vendedor del mundo en acción.
Y era porque ocultaba sus intenciones.
Tal como la actuación, las ventas funcionan mejor cuando se ocultan.
Thiel, Peter. De cero a uno (pp. 129-130) (2014)
El grial de los ingenieros es un producto lo suficientemente bueno para que «se venda por sí solo». Pero cualquiera que diga esto sobre un producto real debe de estar mintiendo: o delira (se engaña a sí mismo) o está vendiendo algo (y consiguientemente contradiciéndose a sí mismo).
Si has inventado algo nuevo, pero no has inventado un modo efectivo de venderlo, tienes un mal negocio, independientemente de lo bueno que sea el producto en sí.
Puede que seamos sujetos pasivos del despliegue de un gran vendedor. O podemos darle un gran producto.
La segunda siempre me ha salido bien.
11 Sep 2022
Quiet quitting
La renuncia silenciosa («no ir más allá de lo que te piden en el trabajo») era un fenómeno previsible.
La condición humana siempre buscará ir más allá, y esforzarse en aquello que da estímulo. Lo contrario también es cierto.
Fuimos ingenuos los empresarios que creímos que la voluntad era sobornable es una escala temporal tan larga. Darle más dinero a un empleado para que se comprometa sirve solo durante un tiempo, y como mecanismo de aceleración.
Pero la física de la aceleración es sencilla: no es permanente. Hasta los cuerpos que caen llegan a un máximo nivel de aceleración (gravedad, le llaman). Una vez se llega, no hay empujón que lo haga acelerar más.
No hay dinero que compre una aceleración artificial.
Este alboroto silencioso cuenta la historia de dos grupos alienados. Uno comprende a esos empleados desencantados que se preguntan qué sentido tiene trabajar hasta los huesos. La otra es una tribu menos obvia: aquellos en la élite corporativa cuya forma de pensar sobre el lugar de trabajo está amenazada.
Why the fuss about quiet quitting?, The Economist, Bartleby (2022)
La segunda tribu debe saber que debe pagar mejor el esfuerzo y el compromiso.
Los mecanismos deben renovarse. La satisfacción con el hacer y la obtención de beneficios emocionales y sociales pueden servir para suplir lo que el dinero no hace.
Si quienes lideramos equipos no hacemos nuestra parte, esa sería nuestra renuncia silenciosa.
31 Ago 2022
Mann y la acción
El único lugar en donde la acción debería ir antes del análisis es en el diccionario.
Pero en una de las usualmente iluminadas conversaciones entre Hans Catorp y su mentor Ludovico Settembrini, este último da otra visión…
–El análisis es bueno como instrumento para la ilustración y la civilización, es bueno en la medida en que destruye convicciones estúpidas, disipa prejuicios naturales y hace tambalearse los cimientos de la autoridad; en otros términos: es bueno en la medida en que libera, afina, humaniza y prepara a los siervos para la libertad. Es malo, muy malo, en la medida en que impide la acción, daña las raíces de la vida y es incapaz de darle una forma a esa vida. El análisis puede ser algo muy poco apetecible, tan poco apetecible como la muerte, de la que en realidad es parte… Está emparentado con la tumba y esa anatomía que la acompaña.
Capítulo V, Libertad, La Montaña Mágica, Thomas Mann (1924)
Pasando por alto la afectación teatral del párrafo (que también en cierta forma es deliciosa), aquí hay otra diatriba contra la parálisis por análisis a la que tanto me he referido
El análisis como principio y consecuencia de la acción es la forma sostenible y escalable de la iteración.
Esta vez vino de parte de un Nobel, a quien varias palabras del diccionario le deben la vida.
30 Ago 2022
MVP no tan mínimos
He detectado un problema en la metodologías ágiles de desarrollo.
Soy un fan de ellas. He llevado el concepto de MVPs (Productos Mínimos Viables), Product Owners (responsables no jerárquicos de los procesos), Sprints (tiempos de desarrollo acelerados) y todo lo que implican (iniciando por el cambio de lenguaje) a áreas corporativas muy distintas a la del desarrollo de software, para lo cual fueron inicialmente concebidas.
El problema de hacer entregables sin esperar perfección es que canjeamos modelos de resultados por calidad.
La cultura corporativa puede verse fuertemente impactada por el exceso de resultados que suponen el cumplimiento de las hipótesis de valor y de escala: ya somos eficientes y efectivos, pero no top quality.
Propongo otra hipótesis adicional: la hipótesis de calidad mínima. Aumentar el nivel de M (Mínimo) en MVP. Subir el nivel de calidad como un objetivo de iteración adicional (se me ocurre que aquí se debería incluirse algo parecido al método MoSCoW).
Lo ágil seguiría siendo efectivo, pero volverán los ojos a la calidad.
29 Ago 2022
Trabajo profesional
El trabajo duro no equivale al trabajo profesional.
El primero busca el resultado; el segundo también, pero enfocándose en los procesos: no solo en qué se está haciendo sino en el porqué, sin atajos ni dejarse tentar por las fechas límite.
Una emergencia es una gran excusa para abandonar los procesos y dejar de ser profesional.
Por eso ser profesional es un trabajo duro. Pero el trabajo duro no necesariamente es profesional.
28 Ago 2022
Diagnóstico
Hay dos habilidades que valoro mucho en el ámbito empresarial:
- La capacidad de respuesta
- La capacidad de diagnóstico
El primero requiere una actitud correcta frente a la acción, la segunda frente al conocimiento.
Si un problema es complejo, alguien que sepa moverse y llevar a los demás a la acción puede quedarse dando vueltas eternamente si el diagnóstico es incorrecto.
Y los diagnósticos incorrectos son iterativos y regularmente un espiral descendente.
La cosa es que no es fácil conseguir esas dos habilidades en la misma persona. Si no es así, más nos vale tenerlas disponible en el mismo equipo.
26 Ago 2022
Análogo
Lo digital en los negocios ya no da ventaja competitiva; la transformación digital es una necesidad de supervivencia del negocio.
Pero ya hay una gran proporción de negocios que son «nativos digitales».
Por ejemplo, un restaurante (tengo un par). Todas las herramientas de la operación tienen algo de digital: los libros de receta lo son; con esas recetas se entiende cómo manejar el inventario; con éste último, se pueden controlar los costos; con costos controlados, se puede facturar.
Pero si se cae el sistema, hay colapso.
Si algo tan básico como la conexión de red local de un negocio como el de nuestro ejemplo se inhabilita, no se pueden hacer pedidos a la cocina, la facturación se detiene y el negocio queda congelado.
Tener la capacidad de sobreponerse a esto desde lo análogo (tomando pedidos en papel, monitoreando el flujo de la información del mesero a la barra, a la cocina y a la caja) es un verdadero reto que pone a prueba qué tanto conoce uno un negocio.
Así como uno sabe que sabe sumar si lo puede hacer sin calculadora, uno sabe de su negocio si sabe controlarlo análogamente.
Por lo menos mientras el sistema se restablece.
El conocimiento análogo resulta ser lo que da ventaja competitiva.
25 Ago 2022
Talento VS Trabajo Duro
No importa que tan buenos seamos (o creamos ser), siempre habrá alguien menos aventajado que suplirá talento con trabajo duro.
Lo leí hace poco…
Hard work beats talent when talent stops working hard
(El trabajo duro supera al talento cuando el talento deja de trabajar duro)
La ventaja competitiva que viene con el talento natural es temporal.
24 Ago 2022
El movimiento es vida
La resiliencia toma muchas formas. La definición más común es esta:
La resiliencia o entereza es la capacidad para adaptarse a las situaciones adversas con resultados positivos.
Una de ellas es la capacidad de mantenerse en movimiento.
Encarar y sobrevivir a situaciones adversas necesita como condición necesaria -aunque no suficiente- del movimiento.
La parálisis por análisis es asesino de cualquier brote de resiliencia. Es un principio simple, pero poderoso.
(Escribir esto me hizo recordar una escena en que Brad Pitt lo dice…)
22 Ago 2022
@TuRevisorFiscal – ocurrencias humorísticas de un gato-contador
Hace algún tiempo (en 2014) en Actualícese decidimos darle un espacio al humor.
Y creamos a un personaje para encarnar a esa parte tan importante del día a día de nuestro público objetivo: el Contador Público. El personaje decidimos que fuera un gato.
La cuestión es que después de algún tiempo, decidimos sacar sus ocurrencias en un libro impreso.
Este fue.
20 Ago 2022
Apofenia
Cuando estamos expuestos a información masiva (de datos, de sucesos, de noticias, de trivialidades e irrelevancias) nuestro cerebro no resiste la tentación de intentar conectar esos sucesos, de buscarles significado.
Queremos que todo esté conectado.
Queremos que todo signifique algo.
Que las correlaciones sean causas, que las trochas sean caminos y que la razón se amañe a nuestra intuición.
Con la facilidad de acceso a mercados masivos de datos, creer que una moda es tendencia es una tentación difícil de eludir.
Las nubes con forma de animales no son animales, son nubes: para que exista significado hay que enmarcarlo en conocimiento. Y esa tentación debe convertirse en una tarea: confirmar, descartar o profundizar.
Ya nos entrenamos en acceder a la información. Ahora solo queda convertirla en conocimiento.
19 Ago 2022
Steve Jobs: «Nike no vende zapatos. Ellos honran a los grandes atletas»
Steve Jobs presentando el concepto «Think different» en 1997.
Es una gran charla sobre mercadeo.
18 Ago 2022
Interés compuesto
En El Almanaque de Naval Ravikant hay esta inmensa gota de sabiduría:
Play iterated games. All the returns in life, whether in wealth, relationships, or knowledge, come from compound interest.
Naval (@naval) on 2018/05/31.
(Juega juegos que hagan iteraciones. Todos los rendimientos de la vida, ya sea en riqueza, relaciones o conocimiento, provienen del interés compuesto.)
Warren Buffett también es un gran fan de este concepto (dice que eso fue lo que lo hizo rico).
El Interés Compuesto no aplica únicamente a las finanzas: las cosas que generan valor con más consistencia son aquellas que, cuando crecen, reinvierten ese crecimiento.
15 Ago 2022
Sesgos costosos en la toma de decisiones
En La Reinvención de la Economía – El Capitalismo en la Era del Big Data, Viktor Mayer-Schönberger hace una anotación muy interesante…
Para mejorar las condiciones para la toma de decisiones en las empresas, tendrían que poderse mejorar las capacidades cognitivas de las personas encargadas de esa faceta. ¿Es esto posible? Habrá quien opine que las empresas tal vez podrían seleccionar para los puestos directivos a personas menos propensas a incurrir en sesgos cognitivos o en otros errores similares a la hora de tomar decisiones.
En efecto, hay datos que demuestran que a algunos de nosotros se les darían mejor que a otros ciertos aspectos relativos a la evaluación de la información. Hay estudios que han demostrado que los hombres tienen una mayor tendencia a caer en el llamado sesgo de confirmación (darle o atribuirle mayor peso a la información que confirma una creencia que ya albergábamos). Las personas de las culturas occidentales tienen más tendencia que las de las orientales al error fundamental de atribución (creer que el rendimiento y la conducta de los demás derivan de sus personalidades y temperamentos y no de una pauta cultural más extensa y del entorno).
Sin embargo, estas desventajas relativas solo parecen hacerse efectivas con relación a un único sesgo. Tampoco hay relación directa entre la inteligencia y los sesgos cognitivos. Al menos en este contexto, ser más listo no lleva necesariamente a tomar mejores decisiones.
Mayer-Schönberger, Ramge (2019)
Este error fundamental de atribución que subrayo ya está más que documentado y lo había leído como un sesgo frente a los mercados y el comportamiento de los usuarios frente a productos; sin embargo, es la primera vez que noto lo que implica para el manejo de personal.
En términos jerárquicos, los occidentales somos proclives a endilgar en fallas del carácter los malos resultados, sin atenderlo como un posible fallo del sistema.
Los orientales no: los fallos en cadenas de decisión se tratan como fallos de sistema.
Aún estoy aturdido por este nuevo ángulo (he sido -y soy- responsable en varias escalas jerárquicas), y ese sesgo ha demostrado cuán occidental soy. Cuando logre decantarlo, publicaré reflexiones que seguramente tendrán mucho que ver con cuestiones del estilo gerencial y de administración del personal.
4 May 2022
Interrupción
El mercadeo debe enfocarse en darle a la gente lo que quiere. Llevar a un grupo de personas a conectar su deseo con nuestro producto, y al final, si lo hacemos bien, que lo recomiende.
La interrupción para lograr atención es un atajo, pero ninguna ruta larga es eficiente si nos mantenemos saliendo del camino.
La interrupción permanente sacrifica confianza en busca de relevancia, y por lo tanto es insostenible. Trae resultados en el corto plazo, pero no es consensuada.
Minimizar la interrupción para lograr la atención del cliente/usuario implica dar un mejor servicio y una historia para contar. Y ese, al final, es el resultado de un buen mercadeo.
22 Abr 2025
Navajas
La heurística empresarial (solucionar cosas por tanteo y usando métodos no formales) necesita de muchas herramientas.
Algunas de las que me han sido más útiles…
La navaja de Ockham, por ejemplo, que nos advierte que entre dos explicaciones al mismo fenómeno, usualmente la más simple es la correcta.
La navaja de Hanlon que recuerda no atribuir a la malicia lo que se explica adecuadamente por la estupidez.
La Navaja de Hitchens, «lo que se afirma sin pruebas se puede desestimar sin pruebas».
El Martillo de Maslow (o Martillo de Oro): «todo parece un clavo para los que solo tienen un martillo».
La Bicicleta de Parkinson (o principio de la trivialidad) que establece que «la cantidad de tiempo que se dedica a un asunto es inversamente proporcional a su importancia».
En las salsas de reuniones no siempre hay tiempo de invocar a Platón o a Aristóteles.
La velocidad en las decisiones puede acelerarse con alguien que sepa unir contexto y alguna de estas herramientas.