Los negocios que perduran en el tiempo están basados en la amistad y la transparencia
¡Yo quiero entrar a esa disco!
El “Bouncer” es el portero de las discotecas que define quien entra y quien se queda afuera. Regularmente es un guarda de seguridad de 1,90 de estatura y unos 150 kilos (si se me permite la exageración) y con un mal carácter proporcional a la cantidad de personas en fila.
Quienes vendemos cosas nos enfrentamos a estos personajes permanentemente, sólo que no son tan reconocibles: son aquellos con el poder de bloquear el ingreso de nuestro producto o servicio al mercado… pueden ser líderes de opinión, los dueños de medios, las agencias, Google, la competencia… pueden ser muchos y lo peor: también pueden ser muy efectivos.
Llevo varios meses en un proyecto específico para la promoción de la pauta en actualicese.com pero mi bouncer han sido las agencias de medios. Por varias razones su gestión se ha convertido en mi barrera para llegar a posibles clientes. Después de mucha reflexión, decidí cambiar la línea de ejecución, y me los voy a brincar.
¿Qué hace que un bouncer te deje entrar a la disco? Que seas famoso, que te haya visto entrar antes, que alguien de adentro de la orden o por física fuerza bruta. Yo escogí la última porque no reúno ninguna de las anteriores (o ya las agoté).
Vamos a ver si logro entrar. Les estaré contando… (deséenme suerte 
)
Una cosa es el trabajo mecánico y otro el creativo
Como empresario he enfrentado muchas veces la paradoja de buscar gente creativa cuya productividad termina siendo medida por la cantidad de instrucciones que siguen al pié de la letra.
Y es paradójico porque se deben medir distinto.
El trabajo mecánico debe ser compensado por mejoras en la velocidad y calidad. El ejemplo clásico es el operario de una línea de producción, cuya labor es seguir al pie de la letra las instrucciones. De hecho, un “exceso de imaginación” en sus labores puede retrasar la línea y comprometer la eficiencia y la calidad del resultado final.
Pero otra cosa es el trabajo creativo, que sólo puede ser evaluado en términos de resultados. Es el trabajo basado en proyectos, del cual ignoramos las instrucciones pero conocemos el resultado esperado. Las personas que tienen bajo su responsabilidad trabajo de este tipo deben tener un gen creativo evidente y capacidad de ejecución.
Lo sorprendente es que sigamos evaluando la creatividad con métricas de eficiencia.
¿Mi propuesta? Así como a los vendedores se les evalúa por cumplimiento de metas y a los operarios por eficiencia, a los creativos se les debe evaluar por cumplimento de proyectos en términos cualitativos.
Hacerlo en términos cuantitativos volvería a ponerlos en el mismo rasero que el operario.
Génesis
Así lucía el folleto informativo que dio inicio a actualicese.com
La historia es la siguiente: mi padre era en esos días profesor y director de carrera de Contaduría Pública en la Universidad Javeriana, labor que combinaba con su oficina de asesorías y revisorías fiscales.
Yo era un estudiante de Ingeniería de Sistemas de la misma Universidad, y como tal, dependía económicamente en gran medida de él y de alguno que otro trabajo que salía (enseñaba Word y Excel en Compuclub, lo recuerdo…. ah, y también vendía pollos los sábados 
). Para “cuadrar” mi presupuesto, mi padre me permitía vender sus obras en su universidad y a quien estuviera interesado, lo cual hacía por una generosa comisión de $500. Con el volumen de esas ventas solventaba mis gastos personales.
Pensándolo bien, la situación no ha cambiado mucho. Ahora actualicese.com es una próspera iniciativa con miles de clientes a nivel nacional, pero a la larga su génesis marcó una constante de desarrollo empresarial que aun se mantiene.
A veces las ideas pequeñas generan grandes movimientos. actualicese.com es la prueba.
Qué buena historia. Después la ampliaré más.
Cuesta 6 veces más conseguir un nuevo cliente que mantener a uno satisfecho
Jack Taylor es el CEO de Enterprise Rent-A-Car. Esta frase la vi reseñada en Exceeding Customer Expectations de Kirk Kazanjian.
Haciendo las preguntas correctas
Exceeding Customer Expectations - Kirk Kazanjian
La historia de Enterprise, especializada en arrendamiento de automóviles, es una clara muestra de recursividad y capacidad de respuesta en tiempos de crisis.
Hubo una anécdota que me sorprendió: cuenta su CEO Jack Taylor en el libro de Kirk Kazanjian que en medio de una de las crisis económicas que en las últimas décadas a azotado a Estados Unidos, descubrieron que la tasa de compra de automóviles había bajado dramáticamente.
Obviamente, si la gente no compra automóviles nuevos, quiere decir que el mercado del usado se mueve más. Y si se mueve más, quienes están de plácemes son las compañías de reparación mecánica. Y como estas tienen más flujo de clientes, eventualmente estarían más congestionadas.
La pregunta que se hizo Taylor es brillante: si he llevado mi automóvil a reparar, y por congestión de trabajo del mecánico no puede entregarme a tiempo… ¿en qué me movilizo mientras tanto?
Este tipo de pensamiento alternativo llevó a Enterprise a firmar uno de los contratos más lucrativos de su historia: el servicio de préstamo de automóvil mientras está en reparación con las compañías de seguros.
Queda claro que a veces es más importante hacer las preguntas correctas que saber todas las respuestas.
Moviendo a la Cola Larga los productos exitosos que no generan ingresos
Hace unos días hicimos un experimento con un producto en actualicese.com, y nos salió maravillosamente bien (se vendieron cientos de ellos). El problema es que, en comparación con lo que generan en ingresos otros productos, era muy pequeño.
Y ese es el problema de la escala en las compañías: que los productos exitosos realmente no lo son si no son proporcionales en ingresos a otro tipo de productos.
Lo está viviendo Fox, cuando anuncia que posiblemente deje de emitir los Simpsons porque no generan suficiente dinero. Pero “suficiente” para Fox es el recaudo de muchos años para otras compañías más pequeñas.
Lo vive General Electric que debe deshechar líneas enteras de productos que funcionan bien, pero no generan (en proporción) una gran diferencia para la empresa.
Creo que el asunto de las escalas debería tener un enfoque más creativo: hacer de esos productos exitosos pero con ingresos reducidos una línea de negocios aparte. En actualicese.com la llamo “la cola larga”, basándome en la teoría del gran Chris Anderson: todo producto que no sea de propósito misional o afecte nuestro núcleo de mercado o que no genere una masa crítica de ingresos, va para Cola Larga.
Así pueden sobrevivir las ideas exitosas que generan bajos ingresos.
Para redondear, recomiendo ver esta entrevista de la directora de mercadeo (CMO) de GE (antes General Electric) - Elizabeth Comstock - para los chicos de 99 Percent.
